Курсы валют: USD1 USD: 2.3810 EUR1 EUR: 2.7028 RUB100 RUB: 3.4695 (Обновлено: 06.06.2020 в 01:42:00)Результаты торгов на фондовой бирже: USD1 USD: 2.3810 EUR1 EUR: 2.7028 RUB100 RUB: 3.4695 : 1.0000 : 1.0000 : 100.0000 (Обновлено: 06.06.2020 в 01:42:00)Ставка рефинансирования: bank8% (20.05.2020);

Входной барьер в высокотехнологичные сферы будет очень высоким

2777
5 минут
Входной барьер в высокотехнологичные сферы будет очень высоким

Своим мнением и советами делится талантливый ученый и успешный практик

Думающим и стремящемся к саморазвитию людям всегда интересен чужой опыт. Его можно использовать предметно или с его помощью генерировать свежие идеи. Но игнорировать нельзя.

Проректор по перспективным проектам Санкт-Петербургского политехнического университета имени Петра Великого и основатель ГК CompMechLab®, работающей с BMW, Audi, Porsche, лауреат бизнес-премии «Шеф года – 2017» Алексей Боровков рассказал нашим коллегам из российского издания «Человек дела» о ключевых факторах построения высокотехнологичного бизнеса и производственных тенденциях.

Предлагаем некоторые фрагменты его интервью, которые показались наиболее интересными.

Как все начиналось?

После 1994 года мы стали активно ездить на конференции за рубеж, в частности, в Германию. Нас приглашали к себе и кое-как размещали. С 1995 года мы стали активно взаимодействовать с Ганноверским университетом – ныне это наш многолетний партнер – и ежегодно туда ездить. Так получилось понять мировой технологический уровень. В западных компаниях, лидерах рынка, с кем мы собрались конкурировать, в штате было по 200–300 человек, в то время как нас в лаборатории – всего 15–20. Но я поставил себе задачу обогнать их за 10 лет.

Получилось?

Да. Для этого нам понадобились другие люди и другие средства. Когда мы к ним приезжали, у них стояли мониторы IBM, HP, а у нас ничего подобного еще не было. Помню, чтобы поехать в командировку, мы купили первый в Политехническом институте ксерокс А3 формата – не могли себе позволить приехать с формулами, нарисованными фломастерами. Тогда произошла смена парадигм. Но уже в 1997-м стало понятно, что мы бежим вперед по лестнице, ведущей вниз. Что бы мы ни делали, мы отставали от мирового темпа развития. Так была провозглашена линия перехода на новые технологии, чтобы быть интересным заказчикам и говорить со всем миром на одном языке.

Как вы это поняли?

Я уже поездил по миру, понимал, что многие уедут работать за границу. Я видел, что там сытая размеренная жизнь, в которой после выхода на определенный уровень развиваться уже некуда, остается просто работать с 9:00 до 18:00 в ожидании пенсии. Мне это было неинтересно. Нужно было воспитывать новую генерацию людей. Я тогда ежегодно набирал себе по 16 дипломников. Так что к началу тысячелетия мы были уже во всеоружии и с пониманием, какими технологиями надо владеть. И чуть позже пошли первые контракты.

Кто были вашими первыми иностранными заказчиками?

Это тоже битва за урожай. В те годы многие крупные компании приезжали с визитами в Россию в поисках людей, чтобы заказывать работы дешевле. Нашими первыми заказчиками стали General Electric и General Motors, потом добавились LG Electronics.

Что за работу вы для них делали?

Это были расчеты, связанные с проектированием компрессоров давления. Главное, что мы почерпнули для себя из этого опыта, – возможность: нас научили работать в срок. У нас же тогда властвовали советские традиции: не успели сделать проект – договоримся и перенесем срок сдачи.

Благодаря работе с разными мировыми компаниями мы впитали передовую корпоративную культуру. Создали так называемый «инженерный спецназ» с лучшими инженерами с блестящим образованием, владеющими новейшими технологиями. Собственно, сейчас мы продолжаем эту линию, предлагая молодым специалистам стажировку на сложных НИОКР.

Какими были следующие этапы?

В 2006 году мы поняли, что атомная энергетика консервативна и развивается не так быстро, как нам хотелось бы. Надо было найти отрасль, которая быстрее всех бежит вперед, где только заикаются об инновациях, как компании уже их внедряют. Это оказались автомобилестроение и авиастроение – наши драйверы роста. Произошло это благодаря тому, что мы выиграли конкурс по поиску поставщика высокотехнологичных услуг для BMW.

Расскажите про тот конкурс.

Нужно было доказать руководству компании, что у тебя есть компетенции, знания и возможность действовать в кратчайшие сроки, то есть технологическое оснащение. В том конкурсе участвовало 60 команд со всего мира от Австралии до Канады. Сперва всем прислали одно и то же задание с установленным сроком выполнения. После первого этапа осталась половина команд. Дальше – как в чемпионате по футболу: из условных 32 стран остаются 16, потом восемь, потом – полуфинал. Экспертная комиссия даже не знает, какую страну судит, так что там все объективно. На полуфинал съезжаются команды и руководство компании.

Финал проходил в Германии, где в течение 15 минут участникам нужно было отвечать на вопросы экспертных судей. К примеру, все по аэродинамике или построению кузова. После победы мы должны были приехать в Мюнхен и работать там, чтобы оказаться «на передовой». Это был тяжелый момент: все понимали, что работодатель предпримет максимум усилий, чтобы переманить наших лучших инженеров к себе. Так что надо было морально подготовить своих специалистов, вселить в них веру в предпринимательство.

Надолго ваши инженеры выезжали на производство?

Да, до четырех лет суммарно. Первые год-два непрерывно там, потом добирали месячными командировками.

Все вернулись обратно?

Все. Мой основной тезис – жить в согласии с душой. Должна быть любимая работа, семья, знакомые, друзья. Все это остается здесь. Работа, конечно, должна быть не только любимая и интересная, но и высокооплачиваемая. В нашем случае мы быстро пришли к уровню зарплат тех компаний, которые могли бы переманить сотрудников. У всех наших специалистов есть возможность ездить на стажировки, учиться у лучших, хорошо отдыхать.

Что происходитсейчас?

Понимаете, в России осознали важность цифровизации только 5–7 лет спустя, а некоторые до сих пор не дошли до этого и все еще бьются над проблемами в производстве. У мировых лидеров производство стремится к безлюдному, где человеческий фактор полностью исключается. Этому способствует промышленный интернет, предиктивная аналитика, большие данные, в общем, максимальная настройка.

Современные требования глобальной конкурентоспособности сместили «центр тяжести» в конкуренции в область проектирования, в первую очередь – цифрового проектирования и моделирования, виртуальных испытаний, в разработку цифровых двойников объектов и технологических процессов.

Что нас ждет через 20–30 лет? Опустеют ли производства без людей?

Внедрение высоких технологий зачастую сопряжено с сокращением персонала, потому что высокотехнологичное производство убирает рутинную работу и ручной труд, стимулирует перераспределение рабочих мест. Входной барьер в высокотехнологичные сферы будет очень высоким. Это касается как знаний, так и компетенций. Противостоять искусственному интеллекту, мощным компьютерам и другим современным технологиям традиционному подходу будет крайне затруднительно. Поэтому нам надо смотреть в будущее уже сейчас.

 

Источник: http://chelovekdela.com/

  • Комментарии
Загрузка комментариев...