9.5% (28.06.2023);
Может ли этот недуг вылечить наемный директор?
Сергей Колесников, топ-менеджер, консультант в области организационного развития и управления персоналом. Специально для «Дела»
В каждой здоровой семье наступает момент, когда ребенок взрослеет и уходит из-под опеки родителей. Этот процесс психологи называют сепарацией и говорят о том, что если этого не произойдет, то родителям не удастся воспитать самостоятельную, полноценную независимую личность. Похожим образом для компании наступает время, когда созданная и взращенная предпринимателем она должна перейти в управление наемного руководителя. Как показывает опыт, это довольно сложный процесс: ведь одно из своих главных достижений в жизни – бизнес – собственнику приходится передать в руки постороннему человеку.
Рыночная сепарация – это нормально
Вопрос разделения функций владения и управления для многих белорусских компаний сейчас стоит достаточно остро. Причина проста: возраст большинства бизнесов перевалил за 10 лет. Именно в такой период собственники все чаще задумываются о том, чтобы передать оперативное управление наемному руководителю. И у них возникают закономерные вопросы: как осуществить распределение ролей и зон ответственности, кого назначить на должность директора, как осуществлять контроль и оценивать его работу?
Сепарация – естественный процесс, который предполагает изменение принципов управления компанией. Но бизнес к этому процессу необходимо готовить заблаговременно. Главным образом собственнику следует решить 2 принципиальные задачи: подготовить преемника, а также разработать и внедрить систему оперативного управленческого контроля за основными показателями деятельности компании. Преемник – это доверенное лицо, которое будет обладать необходимыми для успешного управления бизнесом компетенциями. А наличие прозрачной системы контроля позволит собственнику всегда держать руку на пульсе, не вдаваясь в оперативные подробности. Причем, когда речь идет о системе управленческой отчетности, имеется в виду ее автоматизированная версия, желательно – с web-реализацией. В этом случае собственник может в любом месте и в любое время видеть, что происходит с его компанией.
Как отмечалось выше, без правильной сепарации бизнес обречен на «затухание». И рано или поздно оно произойдет. Ведь даже если собственник полон энергии и сил, нужно понимать, что все мы не вечны. А вот бизнес, в отличие от человека, может жить сотни лет. Например, возраст французской семейной винодельческой фирме Château de Goulaine перевалил за 1000 лет. А японская строительная фирма Kongo Gumi, основанная в 1426 году, до сих пор принадлежит одной династии! И таких примеров немало.
Ветер перемен – откуда он берется?
Когда предприниматель создает компанию, он днем и ночью живет своими идеями. Он не считает ни средств, ни времени, ни сил, потраченных на то, чтобы поставить свое детище на ноги. Как правило, все это идет в ущерб семье, детям, друзьям, личным интересам и т.д. Человек всего себя посвящает делу, и дело становится для него самым важным.
Однако это не может продолжаться вечно. Есть. Как минимум, четыре причины, которые снижают интерес владельцев к дальнейшей активной работе в собственной компании.
1) В голове большинства предпринимателей живет «ветер перемен». Азарт и новаторство не дают им усидеть на одном месте и довольствоваться только той темой, даже если она приносит неплохой доход. Возникают параллельные, часто – никак не связанные с основной темой бизнесы. Управлять всем этим становится непросто.
2) Если компания сильно выросла и в ней уже не 15, а 150 или даже 1500 человек, то в какой-то момент владелец начинает осознавать, что его управленческих компетенций недостаточно. А развивать эти компетенции ему неинтересно. Тогда и появляется желание найти наемного профессионального управленца.
3) Может сказаться банальная накопившаяся усталость. Управление организацией отнимает не только время, но и силы. Это прекрасно знают те, кто работает с людьми. А если еще вспомнить периодически надвигающиеся и отступающие кризисы…
4) Я часто наблюдал, как с возрастом люди, многого достигшие в жизни, резко меняли свои приоритеты. «У меня капитала хватит на несколько десятков жизней, пора и о главном подумать»! Такую фразу можно нередко услышать от успешных бизнесменов. Их приоритеты изменяются в сторону семьи, личной жизни либо самореализации в иных сферах. Кто-то идет в политику, кто-то – создает благотворительные фонды и занимается программами социальной ответственности и т.д.
Передачу дел нельзя затягивать
Если в компании не происходит своевременной передачи власти, то, как правило, она попадает в одну из «ловушек».
Брошенные дети. Владелец занят «своими делами» и появляется в офисе эпизодически. И даже если в компании есть директор, он не обладает реальными полномочиями. Все важные решения (а иногда и не очень важные) по-прежнему завязаны на хозяина. А значит, они принимаются не вовремя и не всегда обдуманно. Такая компания похожа на беспризорника – в ней нет человека, который не только определяет стратегию развития, но и ежедневно помогает команде двигаться в выбранном направлении. Исходя из моего опыта, таких компаний в стране сейчас большинство.
Вечные новаторы. Владелец очень активно присутствует в бизнесе, но при этом он уже занят не столько действующей компанией, сколько придумывает новые направления деятельности и постоянно перестраивает структуру под новые проекты. В итоге, основной бизнес постоянно «трясет» от нехватки ресурсов, а проекты запускаются в лучшем случае через один. Такая ситуация ухудшает общее финансовое состояние бизнеса. Если конечно, владелец не сгенерирует новый проект с такой прибыльностью, которая с лихвой покроет убытки от отсутствия регулярного менеджмента и вереницы убыточных стартапов.
Богомолы. Всем известен факт, что самка богомола после спаривания поедает своего самца. Владельцы таких компаний, как и в случае с брошенными детьми, отошли от оперативного управления, но на их место пришли те, кто «поедает» компанию, во имя своих личных интересов. Но вот парадокс: в качестве наемного директора собственнику нужен исключительно сильный личностно и профессионально управленец. Но чем сильнее он будет, тем выше риски «попасть на развод». Если, конечно, собственник заблаговременно не обезопасит компанию через автоматизацию рабочих процессов и не создаст прозрачный управленческий учет и контроль деятельности предприятия.
Кого назначить директором?
На роль директора точно не подойдет бесхребетный руководитель. Безусловно, с теми, кто смотрит вам в рот и готов беспрекословно подчиняться, гораздо проще. Но эффективное управление, как показывает практика, могут организовать только менеджеры «со стержнем». Они умеют занять правильную позицию и отстаивать ее в случае необходимости. При этом, делать это гибко, прислушиваясь к мнению сотрудников или к мнению владельца. С таким руководителем вам может быть непросто, и нужно будет не только «давить», но иногда и «прогибаться». Будьте к этому готовы. Куда более комфортным может оказаться руководитель, который вроде бы не будет перечить, но завоевав ваше доверие, начнет манипулировать и превращать компанию в «богомола».
Прозорливые руководители готовят себе замену долго и тщательно. Есть масса примеров из западного бизнеса, когда преемник определялся за годы до назначения и за этот период тщательно проверялся на предмет соответствия должности. В этого потенциального руководителя компания инвестировала средства, обучала коммерции и менеджменту, проверяла «на прочность» в трудных ситуациях. Кандидат в преемники выбирался из состава семьи, родственников или работающих сотрудников. Принципиально, что это происходило заблаговременно – до назначения и с пониманием того, что рано или поздно власть надо будет кому-то передать. Однако это, скорее, единичные примеры. И далеко не у каждого собственника есть в запасе такой человек.
Частичное управление
Если заблаговременно подготовленного преемника нет, то функции управления можно передать частично. Управление бизнесом – это интегральная функция. Хороший топ-менеджер может не быть профессионалом в функциональных областях (продажи, маркетинг, логистика, финансы и т.д.), но он должен быть отличным интегратором. Его задача – поставить правильную цель, организовать планирование и выполнение планов в рамках подразделений, а также взаимодействие между подразделениями. Поэтому в случае, когда управление передается частично, определите – кто будет играть роль такого интегратора.
Определяя перечень функций, которые будут переданы наемному директору, собственник должен руководствоваться ответами на два простых вопроса: какие функции он сам может выполнять профессионально и с удовольствием? И на каком этапе развития находится бизнес?
Если компания находится в стадии активного роста, то лучше всего назначить наемным директором коммерсанта. Если в стадии стабилизации, то роль руководителя отлично выполнит сотрудник с хорошими административными навыками (это может быть, к примеру, бывший финансовый директор). Если не сопоставить этап развития компании и роль будущего директора, можно получить ситуацию, когда, к примеру, руководитель вместо того, чтобы продвигать компанию на рынке, расширяя клиентскую базу, увеличивая портфель клиентов и т.д., будет работать исключительно на внутреннем контуре, отстраивая бизнес-процессы и наводя порядок в документообороте. Это тоже полезные функции, но не для этапа бурного роста бизнеса.
Отнеситесь серьезно к распределению зон ответственности между владельцем и директором компании. Чем более четко это будет прописано (именно прописано, а не проговорено!), тем проще вам потом будет разрешать конфликтные ситуации. А практика показывает, что такие ситуации у вас будут возникать.
Наемный директор – кто он?
Для топ-менеджера важно наличие долгосрочной личной стратегии. И она должна быть связана с будущим компании.
Выбирая директора, обращайте внимание на его энергию. Вялый, уставший от жизни руководитель вам не нужен, даже если у него колоссальный опыт. Нужен тот, кто сможет заполнить компанию энергией, ушедшей из оперативного управления вместе с владельцем.
Топ менеджер всегда должен быть мотивирован на власть. Но есть одна особенность. Дело в том, что у людей два вида потребности во власти: «власть ради власти» и «власть ради общего дела». Если человек властолюбив, но его желания ограничены только тем, как реализовать свои личные интересы и амбиции, и при этом его не особенно заботят интересы персонала, клиентов, партнеров и акционеров, то такой руководитель скорее вреден для бизнеса. Он будет работать, прежде всего, на себя.
Руководитель высшего звена должен также обладать выраженной внутренней референцией. Проще говоря, в принятии решений он чаще ориентируется на свое мнение, нежели на мнение окружающих. Сильный руководитель сам знает, чего он хочет и способен убедить остальных в своей правоте. Но нередко, как только такой руководитель начинает планировать деятельность компании, ее владелец предъявляет «патент на авторские права», и обсуждение вопроса перерастает в борьбу за власть. В этом вопросе важна правильная позиция собственника. Если он будет перегибать с контролем и опекой – демотивирует управленца. А что может быть хуже, чем демотивированное первое лицо компании?
И, конечно, наемный руководитель должен быть в теме бизнеса, либо уметь быстро ее освоить. Мы все знаем примеры из книг о том, как директор из компании-гиганта одной отрасли пришел в бизнес абсолютно другого профиля на очень большие деньги. В жизни такое случается, но крайне редко. Особенно, если дело касается не крупного бизнеса, а также если руководителю предстоит адаптироваться в коллективе достаточно посредственных менеджеров среднего звена.
Продолжение – читайте в следующем номере «Дела»
Мнение эксперта
Александр Высоцкий, основатель компании «Высоцкий Консалтинг СНГ»
Существует важная проблема, когда владельцы малого и среднего бизнеса не осознают, что владелец бизнеса – это профессия с определенным набором обязанностей. Очень часто на первом этапе развития компании владелец глубоко увлечен работой, замыкая на себя самые различные функции. И лишь спустя время, если бизнес развивается успешно, он становится директором, который руководит компанией. Однако идет время, и владелец начинает осознавать, что очень сложно одновременно заниматься развитием и управлением оперативной деятельностью предприятия. Из-за этого у собственника возникает естественное желание избавиться от рутины и передать кому-то работу по управлению организацией.
Ситуация, когда полководец с шашкой в руке на лихом коне впереди своего войска несется на противника, возможна только в героических фильмах. Потому что, находясь на переднем крае, полководец теряет возможность управлять ходом сражения. Он должен стоять где-то на пригорке и иметь возможность наблюдать со стороны за тем, что происходит. При этом – здраво оценивать собственные ресурсы, и ресурсы противника, а также – видеть имеющиеся и потенциальные проблемы и препятствия. Он должен быть в относительной безопасности для того, чтобы принимать правильные стратегические решения. Любой владелец это интуитивно понимает и рано или поздно приходит к тому, что передает дела наемному директору и концентрируется на стратегическом развитии компании.