Чтобы заполучить портфель постоянных заказов, поставщику товаров и услуг мало предложить потенциальным покупателям лучшие условия. Важно наладить долгосрочное сотрудничество с теми, кто влияет на принятие решений о закупках.

Можно выделить два аспекта такого сотрудничества с представителями компании-контрагента: стратегический и тактический.
Стратегический аспект включает в себя прежде всего понимание всеми сотрудниками вашей компании важности системной работы с заказчиками и грамотного выстраивания отношений с их ключевыми сотрудниками. Приведу пример: компания «N» поставляла продукты питания в один из крупных универсамов, расположенных в центре города. У торгового представителя с товароведом, ответственным за закупки, сложились хорошие деловые отношения, и он пообещал товароведу бонус за закупку неходового ассортимента. Но руководство компании «N» передумало выделять этот бонус. Результат: товаровед отказался от сотрудничества. В итоге компания на месяц потеряла важного клиента и вернула его, лишь приложив огромные усилия, не сопоставимые с размером спорного бонуса.
Второй аспект – тактический. Он включает в себя конкретные действия по выстраиванию таких взаимоотношений. Что нужно сделать, чтобы сотрудничество с клиентом было более продуктивным? Во-первых, выделить круг лиц, участвующих в принятии решений, во-вторых, наладить такую коммуникацию с этими лицами, которая позволила бы успешно заключить сделку и устранить возможное противодействие.

Определяем роли

Чтобы выделить круг лиц, участвующих в принятии решения, очень удобно использовать адаптированную к нашим условиям классификацию ролей Томаса Бономы, приведенную в его книге «Segmenting industrial market». В частности, Бонома выделяет следующие роли, которые выполняют люди в организации.
ПОМОЩНИК. Это сотрудник, который может снабжать вас нужной информацией о ситуации в стане заказчика, либо тот, кто хочет с вами работать (причем, мотивы могут быть разными: хочется сделать работу компании более эффективной, есть личные интересы – поддержка дружеских связей, собственного материального положения, профессионального статуса и др.). Очень часто именно помощник становится инициатором закупок.
ЗАКУПЩИК. Наделен формальными полномочиями поиска поставщиков и организации покупки. Иначе говоря, это сотрудник, который непосредственно занимается поставками. Нередки примеры, когда закупщики в компаниях имеют собственный материальный интерес, который не совпадает с интересами компании.
ПРИНИМАЮЩИЕ РЕШЕНИЕ (ЛПР) – люди, обладающие правом выбора поставщика (модели поставки) и окончательно принимающие решение о покупке. Как правило, это руководители высшего звена, хотя и не обязательно. Часто такой сотрудник не вникает в детали договора, но обладает правом вето – он одобряет сделку или принимает решение в пользу конкурирующего предложения.
ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ. К этой категории могут относиться различные сотрудники. Например, технические специалисты, определяющие критерии выбора. В этой роли может оказаться и директор по финансам. В непроизводственных компаниях известны случаи, когда решения по ключевым закупкам принимались женой директора или симпатичной секретаршей.
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ. Это те, кто будет использовать товар. Если речь о станках – то это рабочие, если о бухгалтерской программе – сотрудники бухгалтерии. Уровень их влияния на лиц, принимающих решение, как правило, невелик. Тем не менее, автору довелось наблюдать картину, когда руководитель одела закупок (ЛПР) советовался с маляром дядей Васей по поводу закупки краски. Иногда пользователи оказывают влияние на лиц, принимающих решения за счет коллективного мнения. Например, если ремонтники будут жаловаться, что оборудование слишком сложное и его трудно обслуживать, то их мнение будет учтено при следующей закупке.
ПРИВРАТНИКИ. Они решают, какие поставщики или производители будут участвовать в поставке продукции. Они не могут принять положительное решение, но зато могут исключить вас из числа кандидатов. Наиболее типичный пример – секретарша, которая может не допустить вас к своему боссу под тем или иным предлогом.

Плюс или минус?

В чем состоят особенности выстраивания отношений с людьми из Центра закупки (ЦЗ)?
Зачастую эти люди исходят вовсе не из интересов своей компании, а из своих собственных. Например, вы предлагаете высокотехнологичное оборудование, позволяющее значительно упростить технологический процесс и сберечь электроэнергию. Кто прежде всего заинтересован в закупке оборудования? Директор, принимающий решение, главный технолог и финансовый директор. Но вот начальнику отдела закупок – все равно, от какого производителя будет это оборудование. Зачастую его волнует лишь один вопрос: «А что мне лично с этого будет?» При ведении переговоров с этим представителем ЦЗ в его глазах часто читается немой вопрос: «А где я в этой схеме?» Если у него уже налажены контакты с каким-либо поставщиком оборудования, а чаще всего они налажены, и новый поставщик не учтет его интересов, то такой человек превратится в «привратника» и будет в дальнейшем вставлять вам палки в колеса.
В переговорах с лицами, входящими в ЦЗ, не всегда необходимо предлагать «премиальные». Вполне возможно, что амбициозному технологу вместе с нашим оборудованием мы продадим возможность почувствовать себя новатором. А для кого-то из наших контрагентов будет важно показать руководству, что новый проект позволит сэкономить средства предприятия, следовательно, покупка нашего оборудования поможет ему укрепить в организации свое положение. Очень даже вероятно, что секретарше будут приятны комплименты и небольшие презенты, и от нее порой можно будет получить очень ценную информацию. Таким образом, для успешного ведения переговоров с каждым представителем ЦЗ нужна своя аргументация.
Определение ролей в ЦЗ помогает не только продвигать, к примеру, свое оборудование, но и после подписания договора выстраивать дальнейшие отношения с заказчиками. Для этого необходимо разработать мероприятия, поддерживающие ваши коммуникации с сотрудниками ЦЗ согласно их ролей. Так, например, на предприятии заказчика можно провести конкурс для мастеров, победителям которого вручить призы за лучшую организацию работы на поставленном оборудовании. Необходимо выявить в ЦЗ ролевые статусы, наладить и поддерживать коммуникацию с каждым его представителем. Еще раз подчеркну слово «каждым». В наше время, когда технологии примерно одинаковы, все решает уровень информированности. Кто больше информирован – тот лучше вооружен.
Для удобства структурирования информации о сотрудниках, входящих в ЦЗ компании-контрагента, можно воспользоваться таблицей.

Определив конкретных лиц, принимающих решения, и уровень их влияния, задайте себе вопрос о каждом из них: «Какова его позиция на данный момент по отношению к нашим деловым предложениям?» И честно ответьте на него по числовой шкале от -5 до +5.
+5 – энтузиазм
+4 – прочная поддержка
+3 – поддержка
+2 – интерес
+1 – будет поступать по-своему
-1 – не будет мешать
-2 – не интересуется
-3 – среднее негативное отношение
-4 – прочно поддерживает конкурента
-5 – антагонизм
Если «на выходе» вы получили диапазон от +3 до +5, ответом будет: «да» – они купят у нас. Если отношение от -3 до -5, ответом будет: «нет» – они у нас не купят. Если результат от +1 до -2, ответом будет знак вопроса. Если вы не знаете отношения к вашей компании конкретного сотрудника, следует также поставить знак вопроса. Работая с этой таблицей, вы сможете более точечно распределять свои усилия и ресурсы своей компании.

Полный вариант статьи читайте в печатной версии журнала «Дело»

Евгений Казанович,
ведущий консультант направления развития продаж,
бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас».
Специально для «Дела»
www.zis.by, тел.: +375 17 217 00 62, 294 39 11