Основная стратегическая проблема отечественных компаний и белорусской экономики в целом – снижение конкурентоспособности. Она существует независимо от формы собственности и постепенно превращается в общенациональную. К сожалению, путем традиционных экономических реформ ее не решить. Необходимо значительное повышение компетенций отечественного менеджмента и маркетинга. Сделать это позволяет мониторинг бизнес-стратегий крупнейших белорусских и зарубежных брэндов, осуществляемый Профессиональным конкурсом БРЭНД ГОДА*.

Секрет успеха

Один из девизов САТИО гласит: «Чтобы высоко взлететь, нужно глубоко вскопать». Опыт (причем не только конкурса БРЭНД ГОДА) доказывает, что устойчивого развития достигают именно компании с брэнд-интегрированным менеджментом. Термин «устойчивое развитие» широко применяется в современном бизнесе и предполагает построение бизнес-стратегии на системной основе с максимально полным учетом ключевых факторов успеха. Безусловно, с развитием и ростом компании границы и осязаемость этих факторов растут. Так, сегодня устойчиво успешные белорусские компании демонстрируют высокие компетенции по целому ряду направлений брэнд-интегрированного менеджмента и достигают видимой синергии в управлении всеми аспектами деятельности: маркетинг и продажи, производство, финансы, персонал.
Для обеспечения успеха необходима прежде всего интеграция брэнда в общую структуру бизнеса компании. Брэндинг как бизнес-стратегия является уникальным инструментом, позволяющим компании не только выстраивать долгосрочные отношения с потребителями и гарантировать устойчивость продаж – это лишь вершина айсберга. Не менее важно то, что брэнд, обладая сильной харизмой, способен стимулировать менеджмент компании к систематизации инструментов управления. Это совершенно очевидно на примере устойчиво успешных предприятий: «Милавица», «Савушкин продукт», «Атлант-М» и ряда других. «Инвентаризация объектов» для интеграции брэнда в стратегию компании в самом общем виде представлена на схеме.
 
Создали брэнд – интегрируйте его!

«Простота, не прошедшая стадию сложности, является примитивом» – еще один девиз САТИО. Первая задача, с которой сталкивается большинство белорусских компаний, приступающих к брэндингу, состоит в изменении ассортиментного портфеля и построении эффективной брэнд-архитектуры. Почему эту задачу приходится решать первой, а не начинать, например, с дизайна и рекламы?
• Во-первых, зачастую бессистемный ассортиментный портфель препятствует идентичному восприятию потребителем конкурентных преимуществ брэнда.
• Во-вторых, порождает так называемый эффект «внутреннего каннибализма», при котором одна ассортиментная позиция по своим потребительским (не технологическим) свойствам мало отличается от другой и тем самым конкурирует с ней.
Все это требует разработки новой структуры портфеля и четкого позиционирования линеек. Только так достигаются идентичность продуктов в восприятии их потребителем, понимание широты ассортимента брэнда, конкурентных преимуществ.
Почему возникают эти проблемы? Это связано с тем, что на первом этапе развития компании активность и инвестиции направлены на увеличение производственных мощностей и ассортиментных единиц – так называемая «товар-центрированная» производственная стратегия. На этом этапе накачивание производственной мускулатуры свидетельствует о зрелости компании. А наращивание ассортимента является одним из ответов компании на потребительские запросы.
Но в эффективности такой стратегии всегда наступает точка бифуркации**, после которой дальнейшее наращивание ассортимента снижает рыночную эффективность и приводит к снижению конкурентной позиции товара за счет потери позиционирования, идентичности и путаницы в понимании потребителя, который не может четко понять, продукцию какого качества и по какой цене предлагает данный брэнд. Превысив критический порог способности потребителя целостно воспринимать ассортимент, компания рискует перейти из стадии внешней конкуренции на стадию «внутреннего каннибализма», чего нельзя допускать. Поэтому на смену производственно центрированной стратегии совершенно закономерно приходит новая клиент-центрированная и брэнд-интегрированная стратегия.
Сегодня можно с уверенностью сказать, что большинство белорусских предприятий прошли фазу накачивания производственной мускулатуры и вынуждены систематизировать свой ассортимент. Эта проблема очень остро стоит перед отечественными кондитерской промышленностью и легпромом. На примере лидирующих в изменениях компаний на постсоветском пространстве заметно, что ребрэндинг и реструктуризация ассортиментного портфеля зачастую были связаны с болезненным сокращением ассортимента – в ряде случаев до 60%. Причем сокращение ассортимента отнюдь не приводило к сокращению объема производства. Скорее наоборот, за счет усиления позиционирования и идентичности это способствовало росту продаж четко структурированного и позиционированного ассортимента.

«Красная книга» белорусского брэндинга

Конкурс БРЭНД ГОДА позволяет провести четкий «водораздел» между компаниями, которые уже сегодня приступили к построению брэнд-интегрированных стандартов менеджмента и смогли достичь первых успехов, и теми компаниями, для которых эта тема находится в зоне так называемой неосознанной некомпетентности. БРЭНД ГОДА стал свидетелем не только рождения в нашей стране новых брэндов и бизнес-инструментов. Конкурс может предъявить и свою «Красную книгу» исчезающих или совсем ушедших с рынка торговых марок. Печальный список включает марки, от которых компании отказались, и те, которые ушли с рынка вместе с бизнесами их владельцев. Многие потребители еще помнят их. Например, интересные с точки зрения рекламных технологий находки: Виксан (стиральный порошок), Вкус мечты (приправы), Гродзенские прысмаки (Гродненский мясокомбинат по непонятной логике снова вернулся к корпоративному имени завода), Ладога (пельмени), Дорстрой (услуги дорожного строительства), масло Золотистое, Околица (логика отказа от брэнда также непонятна), Солнечные паруса и еще порядка 5–7 торговых марок, в свое время победивших в БРЭНДЕ ГОДА. На наш взгляд, проблема в том, что с момента своего рождения, не будучи интегрированными в бизнес-стратегию компаний, эти брэнды просто легли балластом на экономику предприятий.
Сегодня главный барьер на пути достижения поставленных владельцами бизнеса целей и реализации новых рыночных возможностей можно определить следующим образом: снижение конкурентоспособности по причине неэффективных или вовсе несформированных бизнес-процессов, инструментов и стандартов брэнд-интегрированного менеджмента, маркетинга и продаж.
До сих пор приходится отмечать широко распространенный несистемный подход к построению брэнда или портфеля брэндов компании. Это проявляется в том, что брэнды и менеджмент компании существуют разрозненно, не связаны в единую систему, не обеспечивают интеграции и синергии целостного механизма бизнеса.

Как решить проблему?

Мало обозначить проблему, важно суметь ее решить. Бизнес-инструменты, позволяющие правильно ставить задачу и оценивать достигнутые результаты, в практике менеджмента всегда были и останутся самыми востребованными. Они эволюционируют вместе с бизнесом. Опыт устойчиво успешных участников конкурса БРЭНД ГОДА доказывает, что их брэнды пользуются самыми современными и эффективными технологиями брэнд-интегрированного менеджмента, включая брэнд в деятельность компании на уровне стандартизации бизнес-процессов, компетенций и активности персонала. В практику повседневной деятельности этих компаний прочно вошли такие инструменты, как Brand-book, Sales-book, Merchandising-book, а также разработка на их основе KPI (key performance indicators – ключевых показателей эффективности). KPI – это максимально конкретизированные, формализованные и оцифрованные показатели деятельности всей компании, ее подразделений и отдельных сотрудников. Наиболее разработанными в практике отечественного менеджмента являются KPI в области продаж, которые направлены на повышение производительности и эффективности труда сотрудников отдела продаж, повышение качества контактов с клиентами, а также позиционирования брэндов компании в восприятии потребителей.
Эта область брэнд-менеджмента практически полностью закрыта для внешнего наблюдателя. Именно поэтому скептики, сравнивая размеры рекламных бюджетов или телевизионные ролики, приходят к печальному и в корне неверному выводу, что брэндов в стране нет. БРЭНД ГОДА не первый раз доказывает обратное и, обозначая наши проблемы, демонстрирует задачи и перспективы отечественной школы маркетинга и брэндинга. Думаю, нам нужно активнее изучать, анализировать и сравнивать собственный опыт с мировыми достижениями, создавать отечественные кейсы на примере успешных предприятий. Только так мы сможем развивать компетенции в области маркетинга и менеджмента, без которых невозможно достичь устойчивого успеха.
Штаб конкурса БРЭНД ГОДА всегда открыт для ваших предложений: info@satio.by

Полный вариант статьи читайте в печатной версии журнала «Дело»

Жанна Гринюк,
Директор ЦСБТ «САТИО» (Беларусь), Председатель Оргкомитета
Национального конкурса БРЭНД ГОДА в Беларуси,
доцент, кандидат психологических наук. Лауреат конкурса
«Человек Дела-2009» в номинации «За высокое качество бизнес-услуг»