DELO.BY, администратор журнала "Дело"

    Комментарии 12 Июл 2013 0:00

    Спасите ваш бизнес: заставьте работать эйчарa!

    Чтобы сотрудники компании работали эффективно, наведение порядка нужно начинать с HR-менеджера

    Сергей Колесников,  топ-менеджер, консультант в области организационного развития и управления персоналом. Специально для «Дела»

    Всем известно, что менеджеры по персоналу призваны способствовать увеличению производительности труда, росту дивидендов от инвестиций в персонал и в итоге, пусть и косвенно, повышению доходности бизнеса. Почему же в белорусских компаниях часто происходит с точностью до наоборот: в лучшем случае «персональщики» выполняют чисто технические функции кадрового учета, а в худшем – являются источниками слабо управляемых затрат?

    Сейчас в «свободном плавании» на рынке труда находятся десятки, или даже сотни HR-менеджеров*, «блуждающих» из компании в компанию и часто не оставляющих за собой никакого следа. В чем причины: в низкой квалификация менеджеров по персоналу? В непонимании руководства компании, чего ждать и требовать от эйчара? В нежелании компаний идти в ногу со временем, используя современные подходы к управлению? Или просто в «совковом» стереотипе, согласно которому персонал – это ресурс, ценность которого невелика и который легко заменяем? А потому от эйчара требуется только вести кадровый учет и контролировать операции по приему и увольнению сотрудников…

    Как сделать из HR-менеджеров партнеров для руководства компании, которые не мешают компании работать, а помогают «топам» разрабатывать и внедрять лучшие HR-практики, и при этом не опускаются до уровня оперативных работников, осуществляющих только учетные функции? Чтобы ответить на эти вопросы, попробуем определить области, в которых менеджеры по персоналу могут приносить пользу компании, а в каких случаях они будут наносить ущерб бизнесу.

    «Рекрутинговая ловушка»

    Найм персонала – одна из ключевых функций кадрового менеджмента. Чтобы быть конкурентоспособными, предприятия должны, с одной стороны, развивать компетенции своих сотрудников, а с другой – искать на рынке труда кандидатов с новыми, важными для бизнеса качествами. К сожалению, далеко не всегда корпоративный рекрутинг позволяет устранить пробелы в компетенциях сотрудников.

    Причина первая

    Чтобы знать, какие сотрудники нужны компании, нужно четко представлять, в каком направлении она развивается. Входной информацией для службы рекрутинга должна быть стратегия развития компании. На основании этого документа (именно документа, а не фантазий в голове собственника!) выстраивается стратегия набора. Ведь куда правильнее искать не тех, кто был нужен бизнесу вчера (и даже сегодня!), а тех, кто понадобится компании завтра или послезавтра. Зачастую на практике происходит наоборот: закрываются оперативные «горящие» вакансии, и никто не думает о том, какие сотрудники будет нужны, скажем, через год.

    Причина вторая

    Она, как это ни печально, заключается в низкой квалификации HR-менеджера. Он либо не понимает, что такое перспективный план набора, и поэтому не может добиться от руководства правильных исходных данных для кадрового планирования. Либо, если  стратегия компании зафиксирована и доведена до сведения сотрудников, не обладает важными для стратегического планирования компетенциями. А именно: знаниями в области экономики и менеджмента, пониманием перспектив развития отрасли и внутренних бизнес-процессов компании, должной бизнес-эрудицией и др. Низкая квалификация не позволяет ему трансформировать стратегию компании в стратегию набора, и кадровый план вместо развития решает задачи «тушения пожаров и латания дыр».

    Причина третья

    Очень часто набор качественного персонала тормозится на уровне компетенций рекрутера. Есть одно замечательное правило: если вы хотите найти сильных линейных руководителей или, тем более, топ-менеджеров, поиском и набором персонала должен заниматься HRсоответствующего уровня. При этом в отделах набора персонала топовые вакансии нередко ведут 23-25-летние «девочки» – бывшие сотрудницы кадровых агентств или экс-инспектора по кадрам с образованием, полученным в институте культуры или в пединституте. О какой бизнес-эрудиции или способности оценить топ-менеджера можно говорить в этом случае?!. Если вы побеседуете с руководителями высшего звена, которым приходилось искать работу и беседовать с рекрутерами компаний, то в 90% случаев услышите негатив по поводу компетенций рекрутера. В результате, если кандидат очень заинтересован в вакансии, он обычно пытается обойти рекрутера и выйти на уровень выше. Те же, кто не находится в активном поиске (а ведь часто именно такие кандидаты наиболее интересны!), просто перестают общаться с потенциальным работодателем.

    Где же выход из «рекрутинговой ловушки»? Первые две причины лечатся очевидными способами: во-первых, HR-менеджер (да и не только он) должен знать стратегию развития компании и строить план набора, ориентируясь на перспективы бизнеса через 3-5 лет. Во-вторых, руководитель компании должен убедиться, что его HR-менеджер способен не просто произносить умные слова о важности миссии фирмы и ее стратегии, но и обладать реальными экономическими знаниями, понимать бизнес, и уметь быстро переходить от долгосрочной перспективной стратегии к оперативному планированию. Таких HR-менеджеров очень немного. Так что, когда менеджер по персоналу жалуется, что собственник не прислушивается к его мнению, чаще всего это означает, что между ними – пропасть в понимании сути бизнеса.

    Третья проблема лечится двумя способами. Первый – уберите барьеры в виде малоопытных специалистов с низкой квалификацией в области набора. Если в компании нет сильного эйчара, ищите, оценивайте и принимайте решение по кандидатам на важные должности самостоятельно. Обычным рекрутерам можно оставить только функцию размещения объявления и первичной сортировки анкет, причем по жестко заданным критериям. Хотя я лично глубоко убежден, что поиск и оценка кандидатов – это сложная узкоспециализированная область, и если вы хотите, чтобы все было сделано профессионально – ищите для этого профессионала! Это и есть второй способ решения проблемы. Профессиональный эйчар или привлеченный консультант поможет вам составить подробные и понятные описания должностей, где будет отдельный блок по профессиональным компетенциям и личностным качествам, которые вы ожидаете от кандидатов. Он подготовит сценарий структурированных интервью, которые позволят оценить каждую компетенцию по заданным правилам. Т.е., собеседование из разговора «ни о чем», превратится в разговор «с целью». А вы сможете проконтролировать – как рекрутер использует это на практике, какие выводы он делает, правильно ли анализирует ситуации, кейсы, ответы кандидата и др.

    Второй способ – дело непростое, но он позволит вам вырастить профессиональных HR-менеджеров, которые в оценке кандидата руководствуются не свей внутренней линейкой ценностей, а заданными компанией правилами и требованиями.

    Обучение… чему?

    Все понимают, что обучение должно быть инвестицией, а не затратами. По крайней мере, об этом часто говорят HR-менеджеры. Что же они должны делать для того, что бы компания не бросала деньги на ветер?

    Поговорите со своим HR-менеджером. Спросите, зачем компания учит своих сотрудников? Не удивлюсь, если в искреннем разговоре ваш подчиненный начнет рассказывать, что учиться важно, что персоналу это нравится, что у них мотивация повышается, что так делают все и т.д. Но какое отношение это имеет к эффективности бизнеса? Может ли ваш HRпосчитать, какой дополнительный доход компании принесло обучение? Если представить компанию как некую модель из компетенций, которые позволят ей быть конкурентной на рынке, то задача оценки персонала – выявлять пробелы в компетенциях, а задача обучения – устранять эти пробелы путем предоставления сотрудникам знаний, трансформируя знания в умения и в навыки. Компания заинтересована развивать в сотрудниках лишь те навыки, которые будут практически использоваться в бизнесе. Причем, если учить их именно нужным в работе вопросам, то они не только получат удовольствие и дополнительную мотивацию – ведь на них обращают внимание, ими «занимаются» – но и улучшат собственные коммерческие результаты.

    На практике такая цепочка реализуется крайне редко. Вместо того, чтобы использовать обучение как основной инструмент развития кадрового ресурса в нужном бизнесу направлении, эйчар согласовывает бюджет затрат на обучение, собирает информацию от сотрудников по принципу «кто чему хочет учиться», составляет списки желающих, ищет соответствующие программы и успешно отчитывается в конце года, что перерасхода бюджета не было. Самое интересное, что руководство почему-то не удивляют факты, как, например, такой, что компания оплатила бухгалтеру посещение… курсов дизайна интерьера! Между прочим, это не вымышленный, а вполне реальный пример из практики.

    Что можно сделать, что бы оградить компанию от таких бестолковых затрат?

    Во-первых,требуйте о HR-менеджера подробный план развития сотрудников, которые примут участие в программе обучения. Пусть предоставит вам информацию о результатах предварительного тестирования сотрудников, а также информацию о том, какие компетенции у них должны появиться или быть улучшены, как будут измеряться эти улучшения и что произойдет, если после обучения сотрудника его компетенции не улучшатся. Пусть HR-менеджер распишет, как и когда он организует работу по проверке знаний и навыков сотрудников, кого он привлечет к участию в оценочных сессиях. После этого он должен провести анализ рынка и найти те программы, которые смогут максимально эффективно решить вопросы с проблемными компетенциями. Это важный и не простой пласт работы. Если, конечно, не хвататься за первого подвернувшегося преподавателя или тренинговую компанию. Обратите внимание, чтобы все эти процедуры не были проведены формально!

    Во-вторых, заключите ученические договора с сотрудниками, которых вы планируете обучать. Они должны понимать свою ответственность за результаты обучения и быть готовыми к тому, что после обучения вы ждете от них улучшения показателей профессиональной деятельности. С другой стороны, этот документ может содержать пункты, согласно которым в случае увольнения по определенному перечню причин, сотрудник будет обязан компенсировать компании стоимость обучения.

    В-третьих,если обучение инициируется и оплачивается компанией, и целью обучения является развитие компетенций, то сотрудник, у которого они «недоразвиты», не имеет права отказаться от обучения. Ведь в этом случае он, по сути, профессионально непригоден для выполнения задач на данной должности. Помните, что воспитание в сотрудниках стремления развиваться в нужном компании направлении возможно лишь в «правильной» корпоративной среде. Если в компании культивируются лень и нежелание развиваться, то никакие превентивные меры не решат проблем с развитием кадрового ресурса.

    Мотивация –

    мотивации рознь

    С этим блоком кадрового менеджмента дела в нашей стране обстоят очень неоднозначно. Кто в компании должен отвечать за создание системы мотивации персонала? Вопросы, касающиеся расчетной мотивации (оклады, премии и др.), для тех HR-менеджеров, которые по образованию и образу мышления филологи или психологи (а их – большинство), – темный лес. Они, как правило, в эти вопросы не вникают. Такое отстранение с одной стороны – плюс, т.к. они хотя бы не приносят явного вреда. С другой стороны, мотивацией (именно мотивацией, а не начислением зарплат и премий!) занимаются бухгалтера, что в большинстве случаев сводит этот важнейший инструмент управления к формальному расчету и нередко вместо мотивации компания получает красивые, но обездушенные таблички, не влияющие на желание сотрудников приносить компании пользу.

    Важность мотивации как материальной, так и нематериальной, мы обсуждали в предыдущих номерах журнала**. Нужно лишь отметить, что если вы хотите, чтобы инструментарий мотивации в компании заработал, пригласите на работу профессионального эйчара, причем подготовленного именно в этой узкоспециализированной сфере. Таких в Минске очень мало, но они есть. Маловероятно, что вам удастся совместить рекрутера и специалиста по мотивации в одном лице. Тогда можно нанять консалтинговую компанию, которая разработает систему мотивации и передаст ее подготовленному специалисту из вашей организации.

    Кесарю – кесарево

    Корпоративная культура компании – это своего рода правое полушарие головного мозга. Если левое представляет собой оргструктуру и бизнес-процессы, где все логично и «оцифровано», то правое – это эмоции, дух, корпоративные легенды и притчи, внутренние табу, правила и др. Какова роль HR-менеджера в формировании корпоративной культуры? Нередко считается, что формирование внутренних правил корпоративной жизни – задача отдела персонала. Но это не совсем так. Эйчар должен развивать и поддерживать те правила, которые устанавливаются властью. А власть в компании – это либо наемный топ-менеджер, либо собственник.

    Аналогично ситуации со стратегией, именно топ-менеджмент должен разработать, зафиксировать и передать эйчару документ, который описывает внутреннюю идеологию компании. Менеджер по персоналу, конечно, может быть вашим соавтором. Но никак не первоисточником! Если компания заинтересована в создании хорошего корпоративного настроения, найти грамотного эйчара, который сможет это реализовать, не составит особого труда. Важно найти человека, который будет разделять эти правила и свято в них верить. Ведь он – первый, кто пойдет к персоналу с этими идеологическими установками.

    Кроме того, что менеджер по персоналу контролирует исполнение внутренних правил, он еще и обеспечивает приток новых сотрудников, которые не должны стать в компании «белыми воронами». Вот для чего нужны эти общие правила:

    а) они делают компанию не разношерстной толпой, а коллективом людей с примерно одинаковыми ценностями, и этическими нормами;

    б) они определяют, как сотрудники должны относиться к работе, взаимодействовать, выстраивать отношения с менеджментом, относиться к подчиненным и смежникам, объяснять – как принимаются решения, ведутся дискуссии и т.д. Т.е., какой путь решения рабочих задач в компании определен как наиболее эффективный.

    Правила корпоративной культуры должны быть не только приняты на уровне собственников бизнеса, но и исполняться ими самими, а также высшим менеджментом. И вот тут очень часто возникают проблемы. Например, компания декларирует, что все ее сотрудники равны, но при этом директорат почему-то летает на переговоры бизнес-классом, а рядовые сотрудники – в эконом-классе. Эйчар должен пресекать такие разночтения норм корпоративной культуры. Но может ли он влиять на решения собственника или топ-менеджера? Чаще всего – нет. А если попытается, то в ответ услышит: «Корпоративная культура – это хорошо организованное новогоднее застолье. Вот и займись этим». В итоге, корпоратив будет организован хорошо. Но культуры в компании от этого не прибавится. И не стоит винить в этом эйчарa.

    Оценка правильная

    и формальная

    Для чего нужна оценка персонала? Она дает руководителю представление о качестве и количестве трудового ресурса. Следовательно, вы можете прогнозировать, каких результатов компания может добиться, и какие операции необходимо произвести с трудовым ресурсом, чтобы эти результаты улучшить. Оценка используется для определения программы развития сотрудников и формирования кадрового резерва и для мотивации персонала. Какова роль HR-менеджера в оценке и чем он может осознанно или не осознанно навредить компании?

    Вот что в принципе должно быть оценено:

    1.      результаты работы сотрудников;

    2.      производственное поведение (каким образом эти результаты получены);

    3.      профессиональные и личностные компетенции сотрудников;

    4.      корпоративная принадлежность сотрудников (их соответствие корпоративной культуре компании).

    Основная ошибка HR-менеджеров: вместо того, чтобы создать правильную процедуру проведения оценки, они берут на себя не только ответственность за организацию оценочных мероприятий, но и сами пытаются делать выводы о сотрудниках, подменяя их непосредственных руководителей. Причем, делают они это в большинстве своем потому, что многим руководителям очень выгодно «свалить» это неблагодарное дело на плечи тех, кто якобы разбирается в оценке.

    Руководителей можно понять. Ведь оценка – это не просто затраты времени, которого у перегруженных боссов крайне мало, но еще и необходимость давать обратную связь, глядя в глаза подчиненному, что порой означает необходимость признать свои же управленческие ошибки! А этого делать никто не любит... В результате, эйчар, вооружившись ручкой и оценочным листом, одевает «судейскую тогу» и начинает оценивать персонал. Причем, часто крайне неправильно и очень вредно для компании. Оценку своим подчиненным должны давать руководители, а задача HR-менеджера этот процесс организовать, контролировать и вносить методические замечания, если что-то идет не так.

    Как можно «завалить» оценку результатов? Элементарно! К примеру, если руководителем были некорректно поставлены задачи, то эйчар должен это вовремя разглядеть и не дать начальнику наказать без вины виноватого подчиненного. Или, наоборот, если подчиненный, вместо того чтобы признать свои недочеты, начинает манипулировать руководителем, выдумывая все новые и новые «отмазки», задача HR-менеджера – выступить в роли третьей, незаинтересованной стороны. Важно понимать: для того, чтобы оценить результаты, нужно знать, что именно сотруднику поручалось и каких показателей он должен был достичь. Для этого есть одно железное правило: все задачи должны фиксироваться! Оценка не должна проходить в виде воспоминаний: «А помнишь, я тебе поручал…». Что может быть проще, чем в начале месяца зафиксировать задачи пусть даже в Exel, а в конце месяца – подвести итоги по каждому пункту? Опять таки, организация этого процесса и контроль за его исполнением – задача HR-менеджера. Но ответственность за исполнение – за непосредственным руководителем.

    Второй пункт оценки – производственное поведение – должен быть организован по аналогии. HR-менеджер контролирует, чтобы руководитель создал стандарты поведения и вел учет отклонений. Руководитель – проводит оценку и дает обратную связь своему подчиненному. Если в компании культивируется работа по правилам и поддерживается хорошая исполнительная дисциплина, то оценка выполнения работ по стандартам – важный элемент и корпоративной культуры и мотивации. Ошибочно поведение руководителя, который «победителей не судит»! Классический пример с продавцами. Если специалист по продажам должен делать 20 звонков в день, то никакие заслуги и регалии не должны спасать того, кто сделал план продаж, но не исполнил стандарт «20 звонков». Как минимум, замечание от руководителя должно прозвучать!

    А вот в оценке личностных компетенций эйчар должен сыграть роль практика-психолога (если, конечно, у него есть соответствующие знания и опыт). Менеджер по персоналу может быть отличным помощником для руководителя в анализе «человеческих душ». И здесь необходимо отметить, что нашим эйчарам в этом можно доверять. Конечно, не всем, но вы быстро разберетесь – к кому можно прислушиваться, а на кого не стоит рассчитывать. Оценка личностных особенностей сотрудников, рекомендации по компоновке рабочих групп, по кадровым перемещениям – это зоны ответственности, которые HR-менеджер может контролировать с реальной пользой для компании.

    Кадры решают все

    Кадры – это исключительная прерогатива эйчара. Здесь все очень похоже на ведение бухгалтерии. И по производительности, которая в абсолютном большинстве случаев может быть увеличена в разы, и по закрытости процессов от посторонних глаз (кто из руководства компании четко представляет, как ведется процесс кадрового учета и администрирования?). Недаром говорят, что у нас «страна вахтеров и бухгалтеров»! То же самое и с кадровиками: крайне неэффективно отстроенные процессы, обилие бестолковой ручной работы, перебивание фамилий, имен и цифр в разных отчетах вручную и т.д. и т.п.

    Между тем, достаточно посмотреть на все «сверху», автоматизировать процессы – и рабочий день инспектора по кадрам резко сократится, уменьшится его загрузка и, одновременно, развеется миф о его незаменимости. Возможно, на лицах инспекторов по кадрам, наконец, появятся улыбки и за цифрами табеля они смогут увидеть реальных людей. Сейчас у многих, как правило, руки до этого не доходят, и отделы кадров даже очень прогрессивных компаний напоминают советские бюрократические структуры.

    Как видим, есть много причин для того, чтобы поставить HR-менеджера «под микроскоп» и разобраться, приносит он вашей компании пользу или вред. Ответить на этот вопрос вам придется самостоятельно. Но одно могу сказать точно: без профессионального менеджера по персоналу современной компании крайне сложно оставаться эффективной не только в долгосрочной, но и в краткосрочной перспективе!

     

    *HR-менеджер (от англ. humanresources) – специалист по управлению персоналом.

    **См. «Дело», №№4-6/2013

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by