DELO.BY, администратор журнала "Дело"

    Комментарии 7 Фев 2013 0:00

    «Зачать, родить и поставить на ноги»!

    Сергей Колесников родилсяв 1972 г. в г. Лида, Гродненской обл.Имеет 17-летнийопыт успешной работы в качестве директора по организационному развитию в крупных российских и белорусских компаниях (ЛБР-групп, строительный холдинг СБС, Кадровое Агентство «Квадрат» и др.). Практик в области стратегического менеджмента, организационного моделирования, управления персоналом. Руководитель ряда проектов по успешному конструированию и внедрению системного менеджмента в коммерческих организациях. В течение 2013 года в журнале «Дело» выйдет цикл статей автора по этим темам.

    Сергей Колесников,  топ-менеджер, консультант в области организационного развития и управления персоналом. Специально для «Дела»

    Как за 24 месяца получить успешного руководителя

    Часто собственник бизнеса может до копейки посчитать – сколько стоит польза, которую приносит ему слесарь-механик или менеджер по продажам. Но затрудняется определить – какую пользу приносят компании руководитель отдела логистики, директор по рекламе, начальник отдела продаж?.. Можно ли сократить затраты на эту прослойку управленческой касты и обойтись минимальным числом «начальников»? Либо это иллюзия, и руководители для современной компании – это ключевой ресурс, от которого зависит не только сегодняшний результат, но и его эффективность компании в будущем? Если это так, тогда где найти таких руководителей, которые будут не только «надувать щеки», но и давать компании вполне определенный практический результат?

    Дефицит здоровых руководителей

    Формирование сильных руководителей – это одна из осознанных задач компании, которая сделала шаг от стадии ремесленничества к системному управлению бизнесом. Наличие пула сильных управленцев среднего звена, является необходимым условием корректной и управляемой трансформации целей собственника в цели исполнителей «на местах».

    Современные гуру менеджмента определяют основную функцию руководителя как управление изменениями. В оперативном смысле задачи руководителя сводятся к решению проблем. Т.е. он должен быть компетентен в функциональной области, в которой он работает, и уметь так организовать подчиненных, чтобы все проблемы были решены быстро, качественно и максимально дешево для компании. А если бы он смог эти повторяющиеся проблемы решать еще и технологично (т.е. автоматически), а основное время использовать на прогнозирование и работу с неординарными ситуациями, то такому руководителю цены бы не было.

    Вроде бы не самая сложная управленческая миссия: направлять персонал на путь истинный. Однако найти людей, которые могут профессионально руководить людьми – крайне сложно. И чем больше у компании амбиций, чем более конкурентный рынок, на котором она работает – тем больше вопросов к управленческим качествам линейных руководителей. В итоге у собственников и топ менеджеров возникает резонный вопрос: что делать?

    Рожаем или… остаемся бездетными?

    Если руководителя нет – его нужно найти. Или воспитать из числа своих сотрудников. Далеко не каждая белорусская компания сегодня в принципе способна «рожать» руководителей. А если рожает, то не тех, кто нужен: «импотентов», «стрелочников», «монстров-кровопийц», «солдат-предателей» и т.п. 

    Конечно, руководителя можно нанять со стороны. Но это не лучший способ решения кадровых вопросов. Система выращивания собственных менеджеров гораздо более эффективна по двум причинам. Во-первых, вы мотивируете свой персонал на развитие в рамках компании. Ведь рано или поздно, талантливые сотрудники начинают хотеть большего, чем простое повышение заработной платы. Во-вторых, адаптировать «пришлых» руководителей – это дополнительные затраты времени и денег. Грамотно воспитанный управленец из числа своих сотрудников готов к работе с первого дня назначения: он знает корпоративные стандарты и правила, понимает – как построена система управления, кем принимаются решения, кто на них влияет... Руководитель со стороны нужен, если вы хотите «встряхнуть болотце» и внутри компании нет тех компетенций, которые нужны бизнесу здесь и сейчас.

    Раз это такой важный вопрос для бизнеса, попробуем разобраться, кто в компании занимается процессом «зачатия и рождения» новых руководителей? Собственники и топ-менеджмент заняты проблемами финансов, логистики, клиентинга, сервиса и др. На проблемы подбора толковых помощников у них не остается времени. Этот процесс обычно откладывается до тех пор, пока не наступает «критический возраст». Компанию начинает лихорадить от управленческого дефицита: вроде бы и продукт она производит неплохой, и клиенты есть, а организовать процесс не с кем!

    Разумеется, счастливые билеты порой выпадают, и иногда грамотные кадры появляются как бы сами по себе, но в этом вопросе на лотерею лучше не рассчитывать. В организации должна быть создана система, которая позволяет формироваться и развиваться линейным руководителям.

    Раздвоение личности

    Нередко можно встретить ситуацию, когда собственники и топ-менеджеры, начинавшие бизнес 10-15 лет назад, успели подустать от оперативного управления. А передать «руль» им некому! Да простят меня собственники, но порой они напоминают больных диссоциативным расстройством идентичности (множественная личность), когда пытаются одновременно сыграть несколько ключевых ролей: владельца бизнеса, топ-менеджера, а иногда и исполнителя. Это не идет на пользу ни самому управленцу, ни фирме.

    Посмотрите на вакансии крупных компаний, переговорите с директорами кадровых агентств – и вы поймете, что на сегодняшний день проблема найма профессиональных руководителей – одна из самых острых. Причем, не только для Беларуси. Несмотря на то, что базы данных агентств переполнены кандидатами, которые «бродят» из компании в компанию, отрабатывая испытательный или чуть больший срок, и постоянно находятся в поиске работы. Эта ситуация «вечного выкидыша» является свидетельством того, что уровень кандидатов крайне низок, а также того, что компании не умеют профессионально адаптировать руководителей, пришедших «извне». В беседе на эту тему директор по персоналу одной производственной компании мне как-то сказала, что если подсчитать, сколько денег компания потратила на эксперименты с наймом дорогостоящих руководителей, которые не приживаются, то можно было бы, как минимум, открыть еще один такой же бизнес.

    Несложно догадаться, почему осознание необходимости сильного управленческого звена приходит только после того, как у компании начались организационные проблемы: расфокусировка целей, низкая мотивация персонала, текучесть кадров, слабая исполнительная дисциплина, безынициативность специалистов и руководителей, проблемы взаимодействий между подразделениями и др. Собственники искренне надеются, что приняв на работу руководителя, у которого в резюме несколько образований и опыт «начальника», они обеспечили себя надежным тылом. Либо ситуация развивается по другому сценарию: найдя в рамках самой компании рвущегося к «штурвалу» активного специалиста и прицепив ему на плечи «погоны генерала», собственник или топ-менеджер успокаиваются. В 99% случаев это иллюзия...

    Шансы получить руководителя такими простыми методами очень малы. Точно так же, как получить хорошего, воспитанного и успешного в будущем ребенка, поработав только над его зачатием. Осознав ошибку, собственник обычно начинает ругать ВУЗы, прошлых работодателей, своего менеджера по персоналу и др. аналогично тому, как родители ругают систему образования. Но, видимо, стоит признаться хотя бы самим себе: ведь вы ничего не сделали, чтобы предотвратить эту проблему, вы все пытались решить сами, не подпускали к власти тех, кому боялись доверять, не слишком прислушивались к тем, кто мог бы стать вашей правой рукой. Вы строили бизнес в одиночку, и в результате он вырос. Одновременно вырос в разы и круг проблем, а вам по-прежнему приходится с ними бороться в одиночку.

    Чаще открывайте форточки

    В «болоте» вы вряд ли сможете вырастить форель. Если идеология, структура, бизнес-процессы компании полны противоречий и несоответствий, то «здоровье» ваших руководителей будет находиться под серьезной угрозой (хаос в компании очень быстро инфицирует головы даже самых толковых управленцев). Как-то в беседе с собственником компании, где работают около 1500 сотрудников, я попросил его нарисовать структуру фирмы. Рисунок получился сложнее, чем живопись Кандинского. Запутанная схема состояла из квадратиков и кружочков, которые пересекались, накладывались друг на друга, между ними хаотично в разные стороны разбегались какие-то стрелки. Если первое лицо так видит структуру своей фирмы, разве можно рассчитывать, что у линейных руководителей будет понимание того, как работает организация в целом? Как они будут ставить задачи своим подчиненным или организовывать сотрудничество с внутренними смежниками? Никак! В этой компании каждое подразделение работало само по себе. Количество рабочих конфликтов между сотрудниками разных отделов зашкаливало за любые разумные пределы. И свое рабочее время они тратили не на достижение целей предприятия, а на борьбу между собой, чтобы в итоге победитель мог переложить ответственность за низкие результаты на «соседа». Мне почему-то кажется, что многим эта ситуация очень знакома…

    Львиный прайд

    Без формирования правильного личностного профиля руководителя нельзя говорить о лидерстве, а также об эффективном управлении подчиненными. Это особенно актуально для современной экономики, когда от эпохи управления механическим трудом (индустриальная экономика), мы переходим в эпоху умственного труда. Кардинально меняется трудовой ресурс. Все западные технологии управления очень быстро подстраиваются под эти изменения. И именно поэтому сейчас так популярны школы лидерского мастерства. Сегодня недостаточно быть просто «требовательным начальником». Для успешного управления нужно быть еще и лидером. И важно отметить, что лидерами не рождаются, а становятся! Только нужно понимать, что путь к лидерству – это колоссальная работа над собой. Задача управленцев в том, чтобы приглашать на работу или развивать из числа своих сотрудников таких руководителей, которые хотят и будут трудиться над собой.

    Ключевая функция – управление персоналом

    Не зная азов управления персоналом, вы не сможете добиться от подчиненных эффективной работы на результат. Как можно идти работать кассиром, не умея считать? Или как можно работать хирургом, не отучившись в мединституте и не пройдя практику оперирования?  При этом многие почему-то считают, что можно стать руководителем лишь потому, что отдел кадров издал приказ: «перевести специалиста Иванова на должность начальника отдела»!?. Управление – это система знаний. Если у вас их нет, значит, вы будете не управлять, а «разводить руками». И если работа кассира, не умеющего считать, закончится увольнением в конце дня после ревизии кассы, то, что очень печально, работа управленца-дилетанта  приносит значительно большие убытки, и они становятся видны порой слишком поздно.

    Вся советская идеология была построена на том, что доярка может стать председателем колхоза. А как же иначе было строить государство?!. Ведь в те времена высшее образование имел считаный процент населения, а вся образованная интеллигенция была ликвидирована как классовый враг. Доярки управляли колхозами, рабочие – заводами, на этом базировалась социалистическая модель управления. А весь западный менеджмент строился по другому принципу: у руководителя должны быть знания в области управления и навыки, которые строились на этих знаниях. Руководителей – УЧИЛИ управлению, и с них требовали выполнения обязанностей не по наитию, а по правилам и законам науки менеджмента.

    К сожалению, несмотря на то, что наша экономика вернулась к рыночным законам, в большинстве случаев у нас по-прежнему бытует мнение, что управление персоналом – задача исключительно менеджеров по персоналу. Поэтому компания набирают в штат HR-ов и перекладывают на их плечи проблемы с сотрудниками. Однако это самый верный путь в управленческую пропасть: когда руководители в компании назначены, а управления персоналом как такового нет.

    Управлять – это эффективно работать с подчиненными. Работать не интуитивно, а основываясь на знании и опыте (хотя интуиция для управленца – одно из важнейших качеств). Это значит – правильно ставить задачи и определять приоритеты, согласовывать действия подчиненных, оперативно и качественно решать рабочие проблемы, развивать своих сотрудников, побуждать их к эффективной и результативной работе, воодушевлять их, давать им обратную связь и корректировать их неправильное поведение, наказывать за проступки.

    Я лично был свидетелем разговора, когда директор по маркетингу поставил своей помощнице задачу: подготовить конференц-зал для проведения презентации нового продукта. Потом он долго и раздраженно жаловался на ее бестолковость, поскольку она купила колу в литровых, а не в полулитровых бутылках. Я задал этому руководителю всего два вопроса, ответив на которые, он понял свою ошибку:

    1) как долго девушка-помощник работает в компании (оказалось, что меньше месяца);

    2) сказал ли он ей – какую конкретно колу нужно купить.

    На таких простых управленческих задачах, как делегирование, работа с отклонениями, контроль результатов – руководители постоянно набивают шишки. И хорошо, если делают выводы и исправляют свои огрехи. Часто этого не происходит, и крайними оказываются подчиненные, которые «не знают какую колу покупать». Ведь куда проще уволить подчиненного, чем посмотреть на себя в зеркало и начать работу над своей управленческой квалификацией.

    Не верьте тем, кто говорит, что управление – это искусство. Так говорят те, кому лидерские качества достались от природы. Но таких людей по статистике считанные единицы – не более 2%. А вашей развивающейся компании нужно несколько десятков профессиональных управленцев. К счастью, управление – это не искусство, а ТЕХНОЛОГИЯ. И как любая технология, она основана в первую очередь на знаниях.

    Сколько стоит управленец?

    В подавляющем большинстве случаев все мои разговоры с собственниками на тепму управления персоналом сводились к двум самым актуальным проблемам: где взять управленца и как оплачивать его труд.

    Расчет оплаты обычно рассматривают с двух сторон.

    1)                 Сколько стоят такие управленческие компетенции на рынке труда.Если вы сами этого не знаете – обращайтесь к своим HR-менеджерам или в кадровые агентства. Цифру, которую назовут эксперты агентства можете уменьшить на 10-20% (они, как правило, завышают оплаты, так как их гонорары зависят напрямую от этих сумм). Вы получите рыночную стоимость руководителя.

    2)                 Сколько стоят компетенции, которые «продает» вам руководитель с точки зрения вашего бизнеса. Здесь нужно очень четко понимать – какие именно компетенции вы покупаете. Я был свидетелем ситуации, когда компания приняла на работу директора по логистике с зарплатой в $4 тыс., тогда как реально ей требовалась только компетенция закупщика. Причем, наниматель потерял не только в деньгах! Вполне адекватный руководитель не был заинтересован в такой потере квалификации и как только нашел работу, где требовался весь спектр его знаний и умений, – уволился. При этом компания вполне могла делегировать ему вопросы построения эффективной системы логистики, где он применил бы свои управленческие компетенции. Но директор предприятия по каким-то причинам этого не сделал. И этим воспользовались его конкуренты, переманившие к себе ценного специалиста.

    Нет должностей, которые нельзя было бы «оцифровать» по критерию полезности для компании. Я в этом убежден! Если вам кто-то говорит, что его работу невозможно оценить в цифрах, этот руководитель либо некомпетентен, либо сознательно пускает вам пыль в глаза. Такая «оцифровка» начинается с грамотно поставленного управленческого учета. Нельзя провести анализ работы управленца, не обладая полным набором данных, причем, в зависимости от уровня управленческой иерархии эти данные должны собираться и анализироваться в течении шести и более месяцев. Для топ-менеджеров это может быть 1-2 года. Если вы ставите на ключевую должность управленца и говорите ему: «Сделай что-нибудь!», в итоге вы и получите это самое «что-нибудь». В результате, неминуемы взаимные претензии и недовольство.

    Что касается наемных руководителей, то, прежде чем соглашаться на ту или иную управленческую вакансию, им можно посоветовать сначала разобраться с тем, что от них хотят наниматели и как будет оценен их труд. И помнить: чем больше цифр, тем лучше!

    В нормальной ситуации, определяя размер оплаты труда, ни собственник, ни топ-менеджер не заинтересованы в тумане.

    Резюмируя

    1. Управленцами «от Бога» рождаются. Но таких людей – единицы. По статистике их не более 2%. А современной развивающейся компании нужно несколько десятков профессиональных менеджеров. Но, поскольку управление – это не искусство, а технология, ему можно обучить практически любого грамотного сотрудника, за очень редкими исключениями.
    2. Приглашение топ-менеджеров «со стороны» зачастую оправдано. Однако их адаптация в компании сопряжена со значительными трудностями. Гораздо правильнее выстроить такую систему управления, которая позволит профессионально расти вашим собственным сотрудникам.
    3. Структура и бизнес-процессы в компании должны быть прозрачными и грамотно выстроенными, чтобы менеджеры низшего и среднего звена понимали, как работает организация в целом. Только тогда они научатся правильно ставить задачи своим подчиненным и бесконфликтно сотрудничать с другими подразделениями компании.
    4. Нельзя вырастить грамотного управленца без хорошо поставленного управленческого учета. Функции каждого сотрудника должны быть «оцифрованы» – т.е. выражены в реальных цифрах и сроках.В зависимости от должности эти данные должны анализироваться по истечении 6-12 месяцев.
    5. Власть не дают. Власть берут. Поэтому ставку нужно делать на сотрудников, обладающих лидерскими качествами, которые не боятся проявлять инициативу и брать на себя ответственность.Сегодня недостаточно быть просто «требовательным начальником», нужно быть еще и лидером.

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by