DELO.BY, администратор журнала "Дело"

    Комментарии 1 Май 2013 0:00

    Зарплата – не простая, а «умная»

    Как сделать обычный оклад фактором мотивации сотрудников и при этом не переплатить

    Сергей Колесников, топ-менеджер, консультан в области организационного развития и управления персоналом. Специально для «Дела»

    За что сотрудник компании получает зарплату? И что компания должна получить от него взамен? Казалось бы, это простые вопросы, однако ответы на них от разных заинтересованных сторон нередко бывают прямо противоположными. Так, сотрудники, полагают, что они получают оклад за то, что просто вовремя приходят на работу и отрабатывают 8 часов, установленных трудовым соглашением. Теоретики от управления утверждают, что оклад платится за компетенции сотрудника, а премия – за результаты работы. Т.е., гарантированная оплата как бы… не подразумевает собой наличие результатов.

    У собственников коммерческих компаний в абсолютном большинстве случаев более прагматичный и, на мой взгляд, адекватный ситуации подход: сотрудник получает зарплату за то, что своим вкладом помогает компании зарабатывать прибыль. Ведь бизнес создается именно для этого: удовлетворять клиентов и получать прибыль. И именно для этого в компанию нанимается персонал. Причем, на прибыль должны влиять и менеджер по продажам, и мастер цеха, и логист, и бухгалтер… И даже если в компании появляется сотрудник, обладающий очень высокой квалификацией, но при этом он никак не влияет на появление дополнительных денег на расчетном счету, то такой сотрудник компании не нужен! Он лишь «проедает» то, что заработали другие члены команды.

     

    Закон на стороне сотрудника?

    Проведя достаточное количество тренингов и консультаций в коммерческих компаниях, я могу с прискорбием заявить, что психология иждивенчества инфицировала не только бюджетные организации (где цель работы – не результат, а сам процесс), но и многие коммерческие фирмы. Компании платят людям зарплаты, получая очень средненькую работу, причем, нередко с оговорками: «как платите, так и работаю»! Как правило, в денежном выражении суммы платятся гораздо большие, нежели того заслуживает работник (т.е., они не соответствуют его вкладу в результат работы компании).

    Трудовой кодекс трактует заработную плату, как «вознаграждение за труд, которое наниматель обязан выплатить работнику за выполненную работу в зависимости от ее сложности, количества, качества, условий труда и квалификации работника с учетом фактически отработанного времени…». Про результаты труда там нет ни слова. Как в анекдоте, когда один человек копает яму, а второй – ее закапывает. К ним подходит прохожий и спрашивает: «Что вы делаете, почему один копает, а второй тут же закапывает»? В ответ он слышит: «Потому что третий, который должен высаживать деревья, не пришел».

    Понятно, что государство защищает работников от недобропорядочных нанимателей. А кто защитит добропорядочных нанимателей от неблагонадежных работников? У нас не «дикая Америка», где, если сотрудник не приносит компании пользу, его увольнение производится в считанные часы. Чтобы уволить недееспособного белорусского работника, который отказывается уходить сам, компании придется очень сильно постараться –  «провернуть» массу процедур с приказами, отписками, записками, аттестациями, проверками и прочей бюрократической ерундой. И в итоге – далеко не факт, что трудовая инспекция не найдет в этих процедурах ошибку и не восстановит работника. Кому приходилось через это проходить, те, думаю, согласятся со мной. Ну что ж, если закон в этих вопросах в подавляющем большинстве случаев стоит на стороне работника, руководство компании должно разрабатывать свои методы влияния на подчиненных, которые будут способствовать защите права работодателя – оплачивать только ту работу, которая нужна компании. Начните воспитательную работу со своим персоналом. Первая рекомендация в этой связи – перейдите на ежедневный учет работы и рабочего времени. Что это дает?

     

    Диктатура «полезной работы»

    Допустим, вы платите своему подчиненному Br6 млн. в месяц. Это его оклад. Когда в конце месяца подводятся итоги, за давностью срока бывает трудно вспомнить, что и как делал сотрудник. И вы платите деньги за что-то неопределенное. Т.е., просто отдаете оговоренную сумму, не до конца понимая, заработал сотрудник эти деньги или нет. Он, конечно, с удовольствием принимает эти деньги, тоже не до конца понимая, заработал он их или нет. В итоге, он свою зарплату оценивает как должное и воспринимает ее как оплату того, что ежедневно приходил на работу, отбывал на ней положенные 8 часов, и с чистой совестью возвращался домой.

    Но туман рассеивается, если вы будете подводить, к примеру, ежедневные итоги. Итак, за рабочий день зарплата сотрудника в нашем примере составляет примерно Br300 тыс. Понаблюдайте за его работой  в течение рабочего дня. Сколько раз в день он болтает с коллегами «про жизнь» на перекурах, заваривает кофе-чай, находится в состоянии легкой послеобеденной дремы, сколько времени он провел в Skypeили на «Одноклассниках»? А в конце дня спросите себя, да и его тоже: за что вы должны заплатить Br300 тыс.?

    Эфемерная цифра в Br6 млн. при таком простом, но детальном рассмотрении становится куда более понятной и практичной. Объясните сотруднику, что вы не готовы платить такие деньги за «просиживание штанов». Договоритесь, что, начиная со следующего дня, вы будете платить ему по-честному. Т.е., будете оплачивать только ту его деятельность, которая интересует компанию. Назовите эту работу полезной. И предупредите, что если сотрудник будет и впредь заниматься на работе своими делами, то в табеле вместо «восьмерок» могут появиться адекватно уменьшенные цифры.

    Если компания использует ERP-системы управления (автоматизированные системы управления предприятием), то этот процесс можно автоматизировать. Из собственного опыта скажу: такой подход очень быстро вправляет мозги иждивенцам. Сотрудник начинает понимать, что оклад – это не халява, которая платится при любом раскладе в конце месяца. Это – деньги, которые он получает за работу, которую компания готова у него купить. Такой совет будет особенно ценен компаниям, в которых работает более сотни человек. Ведь здесь лентяям спрятаться за плечи товарищей очень просто. Ежедневное «закрытие» дня, ежедневное принятие решения по сумме оплаты сотруднику и ежедневная обратная связь с подчиненным – сколько часов работы компания у него купила за прошедший рабочий день – вот та таблетка, которая хорошо лечит от лени на рабочем месте. Эта простая процедура обеспечивает мотивацию работника на реализацию его основной трудовой функции и контроль со стороны компании за тем, что работник занят полезными делами, непосредственно влияющими на результат бизнеса. Мой опыт внедрения подобной системы в одной крупной российской компании позволил добиться увеличения производительности труда на 28% в течение всего 6 месяцев. Причем, основным фактором, обеспечившим такой результат, я считаю как раз перелом в отношении сотрудников к своей работе: они поняли, что компания больше не будет мириться с неэффективной работой.

    Важно отметить, что для реализации этого подхода руководство должно расписать: за какую именно работу оно готово платить сотруднику оклад, и за какие результаты сотрудники будут получать дополнительные выплаты (премии, бонусы, льготы и др.). Например, полезной работой для менеджера по продажам может быть такой список:

    1)                 Работа с клиентами (включает: телефонный звонок, подготовку и отправку коммерческого предложения по почте, встречу у клиента, презентацию продукта в салоне, работу на выставках).

    2)                 Подготовка сделок (включает: подготовку договоров, подготовку пакета документа, сопровождающего и завершающего сделку).

    3)                 Взаимодействие с отделом логистики по доставке товара клиенту.

    4)                 Изучение новых продуктов компании.

    Компания готова платить оклад сотруднику, который занят какими-то задачами из этого перечня. Если процесс автоматизировать и по каждой работе установить время (усредненную норму), в конце дня можно получать цифру: сколько времени сотрудник потратил на то, за что он получает зарплату. Обычно на этом этапе возникает возражение, что такая система пахнет бюрократией. Могу ответственно заявить, что единственное, на что компания и ее сотрудники дополнительно потратят время – это на программирование и внедрение самой ERP-системы. В процессе ее эксплуатации затраты времени сотрудников ничуть не увеличатся, а скорее даже уменьшатся. Если менеджер по продажам вносит результаты переговоров в свою записную книжку (на это тоже тратится время), то почему бы не обязать его делать это в сети компании? Ведь даже если менеджер не продаст ни одной единицы продукции, то в базе данных он оставит полезные сведения о потребностях клиентов, ценах конкурентов и др. За эту информацию вы и платите ему оклад! Здесь, как правило, возникает еще одно возражение: «Мы не можем заставить менеджеров вносить все контакты в базу данных». Если вы организуете учет полезной работы таким способом, менеджер будет вынужден вносить абсолютно все контакты. Иначе, он просто будет недополучать часть своего оклада. Ведь вы намерены оценивать его работу исключительно по тому, что внесено в систему.

    Обратите внимание на то, что ситуация может начать развиваться в обратную сторону, когда сотрудники начнут «приписывать» себе работу. Но для этого и есть руководитель, который контролирует «закрытие» дня. Исключением, когда сотрудник получит деньги за простой, может быть только одна ситуация – если этот простой вызван не зависящими от него причинами. Во всех остальных случаях оклад сотрудника должен быть привязан к его реальной загрузке полезной работой.

    После того, как вы перейдете с сотрудниками на партнерскую систему оплаты труда, когда оклад платится только за полезную работу, можно разобраться и с тем, как установить правильный размер оклада.

     

    «Апгрейд» штатного расписания

    Работая в компании, которая за 2 года выросла практически в 4 раза, я столкнулся с одной серьезной проблемой – хаос в окладах. Причем, вопрос был не в самом хаосе (мало ли бардака в растущих компаниях), а в том, что все чаще руководителю приходилось выступать в роли мирового судьи в спорах «за оклад». Чуть ли не каждый день я должен был принимать решение об установлении размера индивидуального оклада для того или иного сотрудника, учитывая то его необычайную квалификацию, то желание пошантажировать нанимателя, то ходатайство его непосредственного руководителя. А так как размеры зарплат, как мы ни пытались держать их в тайне, все равно обсуждались в курилках, то количество обиженных росло. Эта ситуация была поводом для постоянных разговоров, сплетен и недовольства персонала.

    В тот момент мне случайно попала в руки статья о методе направляющих профильных таблиц Хэя. Прочитав все, что было в те годы в открытом доступе, посетив пару российских семинаров на эту тему, не поспав примерно 3-4 суток, я «родил» первую версию системы грейдов для своего предприятия. Пару недель ушло на доработки, общение с линейными руководителями, убеждение собственников в необходимости перехода на новую модель оплаты труда. После чего система была утверждена и озвучена персоналу. Не могу сказать, что все прошло без трений, но система грейдирования решила ключевую задачу: сделала оклады справедливыми для сотрудников и обоснованными для компании. Как мы тогда говорили, оклады стали «умными», мы увеличили их коэффициент интеллекта IQ.

    С тех пор прошло много лет, и у меня практически никогда не возникало трений с руководителями и сотрудниками на предмет того, почему и сколько мы платим тому или иному работнику. Вопрос повышения оклада рассматривался только после оценки компетенций сотрудника и решения о переводе его на более высокую должность или категорию. Любое изменение оплаты труда происходило исключительно в рамках строго прописанных и справедливых для всех заинтересованных сторон процедур. Каждый сотрудник знал, что и к какому сроку он должен сделать (какие компетенции развить, какие улучшить результаты), чтобы его оклад был повышен.

    Что такое грейдирование окладов? Это инструмент, который сопоставляет размер оклада с ценностью той или иной должности для компании. Именно должности, а не конкретного сотрудника! Некоторые находят сходство между грейдированием и тарификацией. Но разница принципиальна: суть грейдирования в том, что размеры окладов определяются той пользой, которую данная должность играет в вопросах оперативной работы и стратегического развития предприятия. При создании же тарифной сетки оклады берутся с «потолка» механическим расчетом от минимального с заданным шагом к максимальному.

    Грейдирование окладов проводится в несколько этапов.

    Шаг 1.Компания определяет факторы, по которым будут оцениваться должности (например: вклад в результат; профессиональные компетенции – знания, опыт, навыки; управление сотрудниками (количество подчиненных, их состав и др.); уровень управленческих задач (стратегия, тактика, оперативка); решение проблем; лидерство; ответственность; вклад в обслуживание клиентов и др). Каждая компания выбирает и описывает факторы исключительно под себя. Количество факторов рекомендуется от 5 до 10.

    Шаг 2.Факторы ранжируются. По каждому из них разрабатывается подробная измерительная шкала. Это позволяет избежать размытости в оценке должностей.

    Шаг 3.Должности оцениваются в соответствии с утвержденными факторами. В большинстве случаев на практике используется метод оценки по баллам и факторам.

    Шаг 4.Должности распределяются в рейтинге в соответствии с количеством баллов. Далее из должностей формируются грейды.

    Шаг 5.Составляется матрица окладов (грейдам ставятся в соответствие вилки окладов). Проводится анализ отклонений реальных окладов от полученной модели и принимаются решения по этим отклонениям.

    Шаг 6.Проводится утверждение нового штатного расписания и его презентация для сотрудников.

    Разработать систему грейдов в компании с одной стороны не сложно, но с другой – для того чтобы оценить какой вклад вносит каждая должность в результаты фирмы, требуется доскональное знание бизнеса, отличные аналитические способности и творческий подход к реализации проекта. Основное время занимают процедуры оценки должностей. Проект реализуется просто в тех компаниях, где четко определена структура, есть описание функций подразделений и должностей. Длительность проекта может составлять как пару недель, так и несколько месяцев, в зависимости от размера предприятия и его готовности к проекту (структурированность, наличие проектной рабочей группы и мотивации у руководителя компании).

    Основные плюсы, которые проявляются практически сразу после внедрения:

    ·                    Справедливость оплаты. Причем, как с точки зрения сотрудников (справедливое распределение оплаты труда между сотрудниками), так и для работодателя – чем важнее должность, тем выше оплата. Оценка должностей производится не случайным образом (как в голову взбрело), а по структурированной методике, понятной для руководства и персонала.

    ·                    Сотрудник может планировать свою карьеру и доходы. Снижается случайность в оплате труда.

    ·                    Руководитель имеет прекрасный инструмент развития сотрудника, предлагая подчиненному программу карьерного роста и что необходимо сделать, чтобы повысить категорию или перейти на следующий грейд.

    ·                    Оптимизация фонда оплаты труда (ФОТ). Грейдирование производится с учетом анализа зарплат на рынке труда. Однако зачастую возникают ситуации, когда для «не важных» должностей в компаниях установлены явно «перегретые» оклады. Это становится очевидным, кода должность оценена с использованием системы факторов. Руководство может принимать решение по таким ситуациям – или оставлять все как есть, или искать кандидата, оплата труда которого будет соответствовать реальному вкладу его должности в бизнес.

    ·                    Предсказуемость.При найме новых сотрудников, компания хорошо представляет – сколько, за какие компетенции и каким именно кандидатам она будет платить. Исключения могут быть, однако они сводятся к минимуму.

    ·                    Правильная идеология оплат для сотрудников. Мотивация не по принципу «дай больше денег», а по принципу – «что я должен сделать, чтобы больше заработать». Каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности. И добиться повышения можно лишь путем расширения должностных обязанностей и увеличения эффективности работы.

    К плюсам правильно внедренной системы грейдированных окладов можно также отнести снижение текучести, улучшение hr-имиджа компании на рынке труда, простую и прозрачную индексацию окладов, простой расчет и планирование ФОТ для отделов труда и заработной платы, возможность привязки соцпакета к грейдам, повышение прозрачности компании для инвесторов и др.

    В заключение могу добавить: не жалейте денег на оплату полезной работы ваших сотрудников! Помните: эти деньги платите не вы, а ваши клиенты. Но каждый раз, когда вы платите сотруднику зарплату, задавайтесь вопросом: «за что»? И пусть ваша сетка окладов представляет собой не хаотичный набор цифр, не связанных с потребностями компании, а упорядоченную, продуманную и очень тесно связанную с вашими бизнес-целями систему.

    Александр Мудрик, заместитель директора по персоналу группы компаний «Алютех»

     В 2011 году было отменено обязательное применение Единой тарифной сетки (ЕТС) для организаций всех форм собственности, однако практика показывает, что предприятия Беларуси не торопятся переходить на новые системы оплаты труда. Это вызвано тем, что применение ЕТС, дающее возможность повышать тарифные должностные оклады до 300%, позволяет без каких либо ограничений относить весь размер заработной платы на себестоимость. А если организация хочет внедрить собственную систему оплаты труда (без применения ЕТС), то существует определенный риск попасть под налоговые санкции при отнесении этих затрат на себестоимость. 

    То есть, с одной стороны, у субъектов хозяйствования появилась возможность самостоятельно разрабатывать систему оплаты труда, в которой были бы учтены количество и качество затраченного труда. В частности, такие критерии, как эффективность, вклад каждого сотрудника в результаты деятельности компании, предприимчивость, творческий подход и др. Но, с другой стороны, руководители предприятий не торопятся внедрять новые системы мотивации, т.к. опасаются, что не учли все законодательные требования. А в Беларуси их огромное количество, причем одни зачастую противоречат другим.  

    Конечно, ЕТС можно совмещать с более современными системами мотивации, но особого результата это не даст. Потому что устарела не система с точки зрения расчета определенной суммы, а сам принцип, по которому производится этот расчет. Гораздо большего эффекта можно добиться, разработав принципиально новую систему мотивации, которая позволит оценить вклад каждого сотрудника в результаты работы компании.   Частный бизнес в Беларуси неохотно внедряет новые системы оплаты труда, так как законодательная база для этого не подготовлена. Как правило, это делают небольшие компании с высокой текучестью кадров (чаще – торговые) и с небольшой численностью персонала, который нет необходимости мотивировать. Они уходят от применения ЕТС, отказываясь от тарифной ставки 1 разряда, и система оплаты труда в них начинается с установления должностного оклада. Это значительно упрощает жизнь, но повышает степень риска отнесения этих расходов на себестоимость, т.к. ставит под сомнение существование какой-либо системы. Крупные компании занимают выжидательную политику и не торопятся с внедрением новых систем. В большинстве из них существуют корпоративные системы оплаты труда, но в фискальных целях по-прежнему используется ЕТС.  

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by