Delo.by,

    Комментарии 17 Июл 2018 12:34

    Стратегическое управление: «ешьте слона по кусочкам»

    Стратегический менеджмент — самый мощный инструмент управления из всех существующих. Как правильно использовать его, чтобы выйти на новый уровень развития компании?

    Екатерина Покало, исполнительный директор «Visotsky Consulting».
    Специально для «Дела»

    Международная консалтинговая компания Bain & Company традиционно определяет десятку самых полезных инструментов управления. «Золото» много лет подряд достается именно стратегическому планированию. Его применяют 94% американских компаний. Но, будучи консультантом по управлению и общаясь с белорусскими владельцами, я достаточно часто слышу, что стратегическое планирование — это удел крупных корпораций, а для относительно небольшой компании — это бесполезная трата времени, что-то заоблачное и ненужное. Но ведь без четкого понимания идеальной картины, к которой стремится компания, и видения, как она из точки А попадет в точку В, фирма похожа на лодку без весел. Если она доплывет куда-нибудь — это счастливая случайность. Без стратегии работа персонала в компании напоминает поход, в котором люди не понимают, куда они должны прийти, и бесцельно бродят по лесу. Результат соответствующий. У них не будет победы: «Дошли!». У них нет определенной конечной цели похода. Все их бессмысленные перемещения вызывают лишь усталость.

    «Зажигайте» команду

    Посмотрите, сколько аутсорсинговых бухгалтерских компаний масштабируются? Единицы. Хотя на их услуги существует огромный спрос. На Западе есть успешные примеры развития таких компаний до крупнейших сетей. У нас же такие предприятия, как правило, не занимаются расширением бизнеса.

    Стратегия — это не просто красивое слово. Это как компас для моряка, приборная панель для пилота. Это ориентир для предпринимателя. Крупная компания может себе позволить неудачно использовать ресурсы и допустить ошибку. А вот для небольшой это может стоить жизни или превратится в многолетнее топтание на месте.

    Стратегию компании может дать только владелец. Он должен быть лидером, который укажет путь, вдохновит свою команду большой игрой и выдающимися целями. Способные сотрудники любят масштабы и драйв, вызовы и трудные задачи. Им нравится быть частью амбициозных проектов, создавать качественные продукты, которые принесут не только прибыль, но и пользу людям. Ваша задача — дать людям то, о чем они мечтают.

    Цели должны «цеплять», прежде всего, самого владельца, иначе он не сможет «зажечь» ими команду. Традиционная цель «заработать больше» привлекает сотрудников только на первых порах, и, если нет других устремлений, то люди не поднимаются выше уровня личной выгоды, на котором не приходится ожидать энтузиазма и вовлеченности. Мне очень нравится по этому поводу высказывание основателя нашей компании А. Высоцкого: «Говорить, что основная цель бизнеса — получать прибыль, все равно, что утверждать, что цель человека — дышать». Не имея иной цели, кроме заработка, сотрудники приходят на работу и считают часы до завершения рабочего дня. Поэтому стратегическое планирование всегда начинается с обновления цели компании. Если проанализировать успешные и «долгоиграющие» компании на рынке, вы заметите закономерность: у каждой из них есть основная идея, миссия, цель.

    Цель должна вдохновлять. Прописывая и обновляя ее, владелец должен каждый раз заново ее полюбить. Есть много примеров компаний, цели которых заставляют тысячи людей мечтать о том, чтоб работать в них, быть их частью, начинать с самых низкооплачиваемых должностей.

    И вы тоже способны это сделать. А просто отбиваясь от того, что прилетело, вынужденно делая то, что приходится, двигаясь от спада к росту и наоборот, легко потерять интерес и вкус игры и начать воспринимать бизнес как обузу и тяжкий крест. И сотрудники будут воспринимать его так же. Обязанность владельца — всегда демонстрировать высокий боевой дух, азарт и желание достигать, а остальные будут к нему подтягиваться. Настроение первого лица компании — как прогноз погоды, на всей территории предприятия будет или ясно, или пасмурно. Так что каждый день и час вы должны иметь нечто вдохновляющее и напоминающее о том, ради чего вы все это затеяли, и от чего ни за что не собираетесь отказываться. Человек, нашедший свою цель и стратегию, буквально физически ощущает их, они становятся его частью, заряжают энергией. Он становится харизматичным и убедительным для окружающих.

    Вообще вся суть стратегического управления состоит только в том, чтоб нарисовать идеальную картину, запланировать, что нужно сделать, чтобы приблизиться к ней в определенные сроки, и проконтролировать, чтоб необходимые шаги были сделаны. Звучит довольно просто, а по факту нужно постоянно оказывать давление, чтоб текучка не похоронила планы развития, которые пылятся где-то на полках. И планы должны быть не просто: «открыть филиал в Гродно», а с подробным описанием, что для этого должно быть сделано, в какие сроки и кто ответственный. Если вы при этом постоянно чувствуете сопротивление персонала и доводы, что есть более важные и срочные дела, то у вас явные проблемы со стратегическим управлением командой. Если сотрудники не знают планов развития компании, не понимают, зачем это нужно, вы даже из самых лояльных людей получите невольных противников. Человек намного эффективнее создает то, что сам запланировал, к чему был причастен. Поэтому привлекайте к стратегическому планированию своих топов, создавайте вместе большие планы, ставьте сложные задачи и достигайте их вместе.

    Ищите «слабое звено»

    Наиболее сложной, на мой взгляд, в составлении стратегии является необходимость честно посмотреть на положение дел. Не витая в облаках, но и без идеи «в нашей стране ничего хорошего ожидать не приходится», без излишнего оптимизма и пессимизма, максимально объективно. Следующий шаг стратегического планирования самый трудоемкий: нужно собрать данные по отделам, провести опросы клиентов, что было ценно для них, а что они считают неудовлетворительным в работе компании; проанализировать рыночную ситуацию, конкурентов, статистики компании за отчетный год. Главное — увидеть основные, самые большие препятствия в развитии компании и выбрать наиболее важные из них. Когда вы определяетесь, как развиваться дальше, помните, что есть три основных вектора: улучшать продукт, давать более «вкусную» цену или лучше обосновывать существующую, и оптимизировать бизнес-процессы. Всегда есть «узкое место», из-за которого не выросли еще больше, не заработали, не получили более широкую известность. Выбираете и улучшаете, не разрываясь. Как говорится, ешьте слона по кусочкам, проглотить его за раз, не подавившись, невозможно.

    Рассмотрим на конкретном примере. Представим себе кафе с прекрасными блюдами восточной кухни, уютным атмосферным интерьером и приятными ценами. В обеденное время туда крайне сложно попасть из-за ажиотажного спроса. Но кафе находится на 5-м этаже в бизнес-центре, соответственно, теряет самое кассовое время — поздний вечер в будни и все выходные дни. Да, они неплохо зарабатывают на обедах, но недополучают много прибыли. И можно сколько угодно говорить о повышении качества и скорости обслуживания, закупке нового оборудования на кухню, добавлении новых оригинальных позиций в меню и замене ковров, но есть одно огромное слабое место, куда более значимое, чем все остальные — местоположение. Если владельцы хотят получать свой вечерний доход — надо решать проблему с расположением. Всегда страшно менять привычки, причем довольно успешные, поэтому нужно сделать просчет, сколько компания может потерять и сколько заработать. Исходя из этого, выстраивать свою стратегию по экспансии рынка общепита столицы и окрестностей.

    Следующий шаг: построение конкретного стратегического плана, который позволит решить основную проблему. Если стратегия прописана правильно, то мы получаем конкретное руководство, что и когда делать. Самый идеальный способ стратегического планирования — мозговой штурм всей команды, ведь зачастую сотрудники предлагают замечательные идеи. Потом из всего моря идей выбираются наиболее адекватные, и руководители подразделений пишут конкретные программы по реализации определенных шагов общего плана. После этого владелец оценивает программы, и уже на тот момент становится очевидным, способны ли люди реализовать план. Если даже на бумаге он выглядит невыполнимым, в жизни это тем более не произойдет. Программы должны решать основную выявленную проблему. Если они одобряются, то становятся обязательными для выполнения.

    Контролируйте результаты

    Две ключевые ошибки стратегического управления: неправильно выявленная главная проблема и отсутствие систематического контроля за реализацией программ. Ни в коем случае нельзя менять последовательность шагов стратегического планирования. Зачастую бывает так, что написание стратегии сводится к тому, что каждый руководитель подразделения пишет перечень стратегических задач по своему направлению, а потом все просто сводят их воедино в общий список. В этом случае нет никакой общей стратегии, есть просто много задач по усовершенствованию деятельности. Если не будет систематического контроля, обесценится сама идея стратегического управления. У людей сформируется уверенность, что все это для галочки и пустое. К сожалению, большинство компаний представляет собой кладбище незавершенных программ и обломков прекрасных нереализованных идей. Если это и о вашей компании, то прежде, чем начинать новую сессию стратегического планирования, необходимо провести с сотрудниками инвентаризацию старых, мол, никто не забыт и ничто не забыто, пересмотреть их и либо прекратить выполнение за неактуальностью, либо включить в новые планы.

    Контроль программ включает обязательное подведение итогов. Как только программа успешно завершена, об этом следует известить всех сотрудников компании и выразить благодарность всем причастным к ее реализации.

    Стратегия — это потрясающее оружие, волшебный луч, позволяющий направить таланты и усилия всех сотрудников на достижение общей цели. Это инструмент, определяющий скорость развития компании. Когда четко прописаны ступеньки, есть контрольные точки для подведения промежуточных итогов, большое желание владельца и вовлеченность персонала — нужно просто не сворачивать с пути и добиваться следования стратегическому плану. Если этот инструмент работает как надо, компания обязательно выйдет на новый уровень.

    Ставьте масштабные цели, отращивайте крылья, планируйте и достигайте!

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by