Delo.by,

    Комментарии 11 Июл 2016 11:16

    Стимул роста для «продажников»

    Как организовать эффективную систему обучения менеджеров по продажам?

     

                                               

                                                                                 

    Сергей Колесников,топ-менеджер, консультант в области организационного развития и управления персоналом.Специально для «Дела». www.kolesnikov.by

    Сегодня на рынке обучения имеется огромное количество тренингов для менеджеров по продажам. Это не удивительно – кризис заставляет компании поворачиваться лицом к клиенту. А первое лицо, которое видит перед собой клиент, – это чаще всего продавец. Но если в компании не выстроена система обучения таких специалистов, то даже самый хороший тренинг с опытным и профессиональным преподавателем, будет низкоэффективным. Не говоря уже про тренинги мастеров-самоучек. Затраты на такое обучение никак нельзя назвать инвестициями.

    Как чаще всего принимается решение о проведении обучения продавцов? Продажи падают, попытки усилить активность менеджеров ни к чему не приводят. Они чаще начинают звонить или встречаться с клиентами. Однако нужного результата по-прежнему нет. В итоге руководитель начинает искать тренинги в области организации продаж, на которые сотрудников «загоняют» в приказном порядке. Но хотя руководство рассчитывает на значительный рост продаж, на практике этого не происходит. И 2000-3000 у.е. (а именно столько стоит хороший тренинг) становятся очередными затратами на персонал, которые так и не стали инвестициями. Ситуацию можно изменить, если не искать в обучении «волшебную таблетку» от всех болезней. Давайте разберемся, как это можно сделать.

    Сформулируйте цели и задачи

    Цель, которую должна решать система обучения менеджеров по продажам, необходимо связывать с основными бизнес-показателями компании. Когда мне говорят, что менеджеров обучают, чтобы они были более профессиональными, лучше знали продукты компании и т.д., я понимаю, что система обучения в компании не бизнес-ориентирована. Обучение проводится ради обучения, что в корне неправильно!

    Прежде всего, сделайте цели обучения измеримыми. Рассчитайте – сколько стоят инвестиции в обучение, проанализируйте продажи прошлых периодов и определите, на какой процент менеджер должен улучшить свои результаты после обучения. Рассчитывая затраты на обучение, кроме гонорара преподавателя, общехозяйственных затрат и пр., учитывайте рабочее время учащихся (если обучение проводится в рабочие дни и на период обучения вы сохраняете оплату труда). Более продвинутые в вопросах управления экономикой предприятия рассчитывают ROI (рентабельность инвестиций в обучение). Анализ этого показателя позволяет дать оценку экономической целесообразности тех или иных форм и методов обучения,  а также учебных программ.

    Производственные показатели формируются в зависимости от типа продаж. Для b2b-активных продаж, в которых используется предпринимательская модель, цель обучения может быть сформулирована как:

    • Повысить производственные показатели на Х% в течение Y месяцев после обучения.

    И здесь значение «Х» должно как минимум окупить затраты на учебу ваших продавцов. Производственными показателями в этом случае могут быть выручка (или валовая прибыль), объем продаж определенных товарных групп (если обучение было нацелено на повышение продаж определенных товаров или услуг), объем просроченной дебиторской задолженности и пр. Также могут анализироваться и оцениваться косвенные показатели, такие как процент клиентов, по которым произошли повторные сделки, процент возвращенных клиентов, размер активной клиентской базы и др. Показатели подбираются, исходя из специфики бизнеса, целей компании, возможности их рассчитать и провести анализ.

    Если говорить об адаптационном обучении новых сотрудников, то цели могут формироваться примерно таким же образом. Соответственно, аттестацию по итогам прохождения испытательного срока необходимо проводить не только оценивая знания и навыки новичка, но и достижение им поставленных целей. Постановка целей новичкам должна быть примерно в таком формате:

    • С 1 по 10 число самостоятельно и при помощи наставника «Иванов» изучает товарную группу «А». 12 числа – сдача зачета по изученному материалу. Список вопросов к зачету прилагается.
    • С 13 по 20 число – совместные командировки «Иванова» с менеджером к клиентам, у которых выявлена потребность в товарах группы «А» (минимум – 5 совместных командировок).
    • С 20 по 30 число – поиск клиентов, проведение переговоров (телефон, встречи) по продуктам группы «А» (минимум – 20 звонков в день и 5 встреч в неделю).

    Цель по продукту – например, продать не менее 5 единиц за месяц.

    Согласитесь, когда цели поставлены подобным образом, оценить развитие менеджера по итогам месяца не представляет особого труда. Повторюсь: обучение не должно быть самоцелью. Оно должно быть инструментом, который помогает сотруднику показать нужный компании результат. И оценивать необходимо именно этот результат.

    Разработав цели обучения, обязательно доведите их до сотрудников. По опыту могу сказать, что чаще всего, когда компании проводят корпоративное обучение, на вопрос, заданный аудитории: «зачем вы пришли учиться?», приходится слышать, мол, «интересно», «начальство приказало», «хочу стать профессиональнее»… А хотелось бы услышать простой ответ: «В следующем квартале я должен продать на 15% больше».

    Кроме вышеперечисленных целей, обучение может решать еще ряд важных для компании задач:

    • повышение мотивации персонала (обучение – важный мотиватор для тех сотрудников, кто хочет развиваться);
    • развитие кадрового резерва компании;
    • обмен знаниями с более опытными сотрудниками (если обучение проводится в форме тренинга, то, как правило, опытные сотрудники охотно делятся своими наработками с теми, кто в компании работает недавно);
    • сплочение коллектива вокруг общих бизнес-целей;
    • возможность побороть страх перед общением с клиентами (повышение деловой активности менеджеров);
    • «продажа» менеджерам новых продуктов и услуг (продуктовое обучение);
    • прививание  в компании культуры постоянного развития и совершенствования.

    Определите, кого и чему обучать

    Какие основные задачи решают ваши менеджеры по продажам? Что для этого они должны уметь? Выберите один из наиболее подходящих для вас ответов:

    • умение убедить клиента приобрести ваш товар и услуги, разработав технико-экономическое обоснование сделки. Способность продемонстрировать клиенту на цифрах, фактах, историях, аналитике,  как он заработает на вашем продукте;
    • консультирование клиента по выбору наилучшего для него решения. Клиент нуждается в профессиональной консультации в продукте или услуге. Ему нужен эксперт, способный досконально разбираться не только в вашем товаре, но и в товаре конкурентов;
    • обслуживание клиента, решившего сделать покупку в вашей компании: подготовка документов, контроль отпуска товара и т.д. Клиент уже принял решение о покупке и ждет быстрого и качественного обслуживания.

    Исходя из того, какой ответ наиболее четко описывает ваши продажи, вам необходимо выбрать и работать по одной из ставших уже классическими моделям.

    Предпринимательская модель продаж (клиенту нужен партнер, который ему поможет улучшить показатели бизнеса). В этом случае ваш менеджер продает коммерческую выгоду. Например: продажи дилерам, которые потом продают товары и услуги конечным потребителям. Сюда же можно отнести и продажу средств производства (где нужно рассчитать сроки окупаемости оборудования).

    Консультационная модель (у клиента есть потребность, нужно помочь экспертизой). Пример: автомобильный салон. Клиент нуждается в объяснении отдельных технических особенностей автомобиля и в сравнении разных моделей, в том числе с моделями конкурентов.

    Транзакционная модель продаж (клиент пришел к вам, уже зная, что ему надо, и нацелен купить именно у вас) – нужно красиво обслужить (сервис).

    Очевидно, что для каждой модели нужны менеджеры с различными компетенциями (причем, порой прямо противоположными). Ваша задача – определить этот перечень компетенций (это нужно сделать еще на этапе набора сотрудников). Далее – оценить компетенции и составить программу их развития. Это и будет база вашей системой обучения менеджеров по продажам.

    Компетенции принято делить на 3 группы: личностные, профессиональные, корпоративные.

    Компетенции личностные (в скобках указано, для какой модели продаж они необходимы и какая компетенция наиболее значительна):  

    • ориентация на результат (П, К);
    • ориентация на процесс (Т);
    • лидерство (П);
    • харизматичность (П, К);
    • склонность к анализу (П, К);
    • напористость (П);
    • аккуратность, педантичность (Т, К);
    • усидчивость (Т);
    • рамочное мышление и склонность к работе по стандартам и правилам (Т, К);
    • склонность к работе в сложных, постоянно меняющихся условиях, способность выходить за «рамки» и самостоятельно принимать решения (П);
    • внутренняя мотивация на активную деятельность, связанную с постоянным общением с людьми (П, К);
    • внутренняя мотивация на обслуживание людей (Т, К).

    Компетенции профессиональные:

    • знание технологии продаж и навыки ее использования на практике;
    • знание товаров и услуг компании;
    • знание бизнеса клиентов;
    • знание рынка (клиенты, партнеры, конкуренты);
    • знание внутренних процессов компании;
    • владение необходимым оборудованием, используемым в продажах (ПК, кассовый аппарат и др.).

    Компетенции корпоративные:

    • знание и приверженность идеологии компании и корпоративным стандартам;
    • способность к работе в команде;
    • внутренняя клиентоориентированность;
    • дисциплина труда.

    Модель продаж может меняться. Поэтому и система обучения должна быть адаптивной к текущей ситуации. Например, компания с мировым именем приходит на рынок, но ее продукты не известны местному потребителю. На первом этапе может строиться консультационная модель продаж. По мере того, как люди узнают продукт и не нуждаются в дополнительных консультациях, модель может быть перестроена на транзакционную.

    Для построения модели продаж также важно понимать, какие роли будут играть ваши менеджеры. Здест можно выделить 3 основные группы: фермеры, хантеры и клозеры. Практика показывает, что эти роли могут быть как четко разделены между различными должностями, так и совмещены. Главное, чтобы такое совмещение не вызывало внутренних противоречий, связанных с компетенциями. Так, например, если вы хотите видеть в продавце уникального технического эксперта с мышлением инженера, то маловероятно, что он сможет при этом быть сильным активным продавцом-предпринимателем.

    ФЕРМЕРЫ 

    Обслуживание текущих клиентов. Они работают с существующей базой. Если вы попробуете заставить их искать новых клиентов, то получите сопротивление. Позвонить знакомому клиенту для них намного проще, чем сделать холодный звонок. И это нормально.

    ХАНТЕРЫ

    Их функция – охота на новых клиентов. Они ходят по выставкам, конференциям, листают справочники, с легкостью знакомятся и общаются. Они могут не обладать высокими знаниями продукта, но отлично заводят новых друзей среди клиентов.

    КЛОЗЕРЫ

    Закрывают сделку. Часто хантер или фермер много общаются, но это не приводит к закрытию сделки. Есть важная функция, которая помогает «дожать» клиента. У меня в компании был менеджер, который мог отлично общаться с клиентом на общие темы, но был слаб в понимании его бизнеса. Поэтому на основные переговоры он приезжал с человеком, не столь дружелюбным, но который мог показать экономику сделки и объяснить клиенту на цифрах, почему именно с нами ему выгодно работать.

    Чему учить?

    Основные темы, по которым должно быть построено регулярное обучение, это:

    • технология продаж;
    • продуктовое обучение (товары и услуги);
    • клиентинг (знание бизнеса клиентов);
    • обучение внутренним процессам компании, связанным с продажами;
    • обучение корпоративным стандартам (корпоративная культура, правила поведения, производственное поведение и др.).

    Состав программ и глубина проработки материала по каждой теме должны быть выбраны, исходя из действующей модели продаж. 

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by