Delo.by,

    Комментарии 26 Янв 2015 10:16

    Ударники… Капиталистического труда

    Продолжаем публикацию статей, на тему нематериальной мотивации сотрудников. На этот раз – еще 3 секрета из 10, открывающие тайны вовлеченности сотрудников в дела компании

    Сергей Колесников, 
    Специально для «Дела»

     

    СЕКРЕТ 6. Люди любят соревноваться

    Потребность «быть первым» закладывается в человеке еще до момента рождения. Разве вы появились на свет не благодаря самому проворному сперматозоиду, которому удалось достичь яйцеклетки? Соревнования могут быть самыми разными, но суть у них одна – они помогают реализовать потребность сотрудника в самовыражении.

    Итак, что дают компании организованные конкурсы.

    1. Сотрудник более четко понимает, что от него ждет организация.

    2. Соревнования организуются абсолютно для всех сотрудников, независимо от их должностей.

    3. Индивидуальные соревнования воспитывают индивидуальную ответственность, групповые – коллективную ответственность и сплоченность.

    4. Работа становится игрой.

    Чтобы «азарт» как инструмент мотивации не превратился не превратился в свою противоположность, необходимо обеспечить выполнение следующих простых правил:

    1. Условия соревнований справедливы и для всех одинаковы.

    2. Правила игры задаются заранее и не меняются в ходе игры.

    3. Награда за победу определяется и озвучивается заранее.

    4. Оценка результатов прозрачна и справедлива.

    Как только речь заходит о соревнованиях, первый вопрос – какие должны быть призы. Ведь если приз не соответствует достижению, то он будет не мотивировать, а, скорее, вызывать раздражение. С другой стороны, если приз излишне ценен (материально), то пропадает весь смысл нематериальной мотивации. Например, в одной компании лучшему менеджеру вручили статуэтку ручной работы стоимостью порядка $2500. Сотрудники, имея средний заработок не более $1000, потом долго обсуждали этот приз в курилках: «Кому нужна такая дорогая статуэтка? Ее даже не перепродашь». Получилось, что неразумная щедрость обесценила саму идею конкурса, а вместо нематериальной мотивации персонала компания вызвала серьезную материальную демотивацию.

    Гораздо грамотнее и логичнее, как показывает практика, отбирать для различных соревнований и конкурсов символические призы. Главный приз за победу в соревновании – чествование победителя.

    Соревноваться имеет смысл тогда, когда победитель будет отмечен, а проигравший либо «покинет общину», либо (в крайнем случае) опустится на самые нижние ступени иерархии. Речь не идет о какой-то кровожадности, скорее, – о здравом смысле: зачем «сюсюкаться» с теми, кто не дает положенные результаты, снижая при этом уровень мотивации у лучших сотрудников? Лучшие продавцы, наблюдая этот «воспитательный процесс», справедливо возмущаются: зачем стараться, если по мере ответственности «все равны».

    СЕКРЕТ 7. Люди ищут единомышленников и группируются по интересам

    Постоянное общение в группе для человека является одной из ключевых потребностей. Специалисты называют ее потребностью социализации. Очевидно, что от того, насколько эта группа соответствует ожиданиям человека, зависит и его уровень удовлетворенности.

    Что ожидает получить человек от той или иной социальной группы?

    ·  Желание преобразовывать существующее состояние мыслей, идей, предметов и т.д. в более новые прогрессивные или удобные для него формы.

    ·  Группа является отличным инструментом для обучения и развития. «Одна голова хорошо, а несколько – лучше».

    ·  В группе мы ищем поддержку наших взглядов и ценностей. Мы с удовольствием общаемся с единомышленниками, которые разделяют наше мировоззрение.

    ·  Потребность в общении, в банальном «поговорить-послушать». Выразить свои мысли и узнать мысли других членов группы.

    ·  Потребность в художественном самовыражении. Кстати, эту потребность сегодня с успехом эксплуатирует целая бизнес-индустрия – караоке клубы.

    Перечисленные пять пунктов позволяют дополнить систему нематериальной мотивации потребностью сотрудников в социализации.

    Выявление предпочтений и группирование по интересам – эффективная HR-технология, позволяющая удовлетворять потребности людей в социальном окружении. Следует отметить, что часто менеджеры по персоналу и руководители подразделений путают причины и следствия. Целью должно быть удовлетворение потребности сотрудников в социальной принадлежности. Удовлетворяя потребности в социализации, вы не только повышаете мотивацию людей на работу в компании, но также можете стимулировать рост производительности труда.

    Удовлетворение потребности принадлежности к группе можно обеспечить и при помощи социальных сетей. По оценке IBM, внедрение HR-проекта «социальные сети» сэкономило для компании порядка $700.000. И вот за счет чего:

    · обмен опытом между сотрудниками;

    · обращение к экспертам из собственной компании;

    · обучение;

    · подбор персонала (экономия на командировках и рекрутинг сотрудников по рекомендациям из сетей);

    · обратная связь от сотрудников.

    Потребность социализации также используется в практиках формирования позитивного имиджа компании в среде родных и близких сотрудников. Инструментарии здесь простые:

    · Поздравление членов семьи с праздниками, в том числе, корпоративными.

    · Приглашение родственников на корпоративные мероприятия.

    · Организация всевозможных конкурсов. Наиболее популярны конкурсы детского рисунка.

    · Дни открытых дверей, когда родственники могут посетить офис, производственные помещения компании, в которой работают их близкие люди.

    · Корпоративные подарки и сувениры для родственников.

    Кстати, некоторые компании тратят огромные бюджеты на сувениры для клиентов, и большая их часть затем уходит, как правило, в мусор. При этом забывают подарить фирменные ручки, брелоки, зажигалки или флэшки своим сотрудникам и их близким родственникам. А ведь сотрудникам уж точно не менее приятно получить такой знак внимания, чем клиентам.

    СЕКРЕТ 8. Сотрудники хотят быть Эмоциональными Партнерами бизнеса

    В проектах по разработке и внедрению системы материальной мотивации для коммерческих организаций я использую опросник об удовлетворенности работой в компании. Он универсальный для всех должностей. И очень часто сотрудники, занимающие рядовые позиции (рабочие, специалисты), на вопрос о том, что для них важно в работе, выбирают вариант «стать партнером организации».

    Конечно, компании не всегда могут включать в системы мотивации возможность оказаться акционером бизнеса. Да и далеко не всегда это нужно самим сотрудникам. Однако это наводит на мысль, что персонал хочет ощущать себя не просто рабочей силой или ресурсом, но и полноценным участником жизни организации. Эту потребность можно назвать потребностью в эмоциональном партнерстве.

    Только став относиться к своим сотрудникам, как к самой важной ценности, компания сможет обеспечить достойный уровень качества продукции и сервиса. Концепция эта – энгейджмент – активно используется и сегодня. Суть ее очень проста: сотрудники должны быть вовлечены в бизнес, они должны быть эмоционально привязаны к компании.

    Итак, получается, что и компаниям выгодно иметь вовлеченных сотрудников, и сами сотрудники хотят этого. Ведь у них есть потребность быть эмоциональными партнерами бизнеса. Остается разобраться, как эту потребность удовлетворить. Технология, разработанная пионерами в области энгейджмента, предлагает 4 этапа формирования вовлеченности.

    · Этап «Понимание». Компания должна разобраться с тем, что движет сотрудниками и как можно цели сотрудников совместить с целями бизнеса. Это этап, когда руководство должно идентифицировать общие ценности между всеми участниками бизнеса: клиентами, наемными сотрудниками, собственниками.

    · Этап «Воодушевление». Руководство создает программу внутреннего PR, цель которой – максимальная популяризация идеи энгейджмента. Каждый сотрудник должен поверить в то, что успех бизнеса действительно зависит от его личного вклада, и это понимают и топ-менеджеры, и собственники, и клиенты. Для воодушевления консультанты рекомендуют следующий инструментарий: внутренний PR, в котором минимум нотаций, а максимум – практических примеров того, как должен вести себя «правильный» сотрудник организации.

    · Этап «Реализация». Пришло время, когда сотрудники должны не только начинать понимать свою роль в бизнесе, но и демонстрировать соответствующее поведение. Как ведут себя партнеры? Партнер всегда лично заинтересован в результатах бизнеса. Он готов пренебрегать сиюминутной выгодой ради будущего компании. Партнер отлично знает, для чего создана компания, кто ее клиенты и как сделать так, чтобы клиенты получали те продукты, за которые они будут платить регулярно и с удовольствием. Партнер всегда защищает интересы бизнеса, так как для него это – личные интересы.

    ·  Этап «Удержание». Вовлечение персонала в жизнь компании – сложный и требующий значительных усилий процесс. Как и всякий процесс, он должен постоянно поддерживаться в актуальном состоянии. Задача этапа удержания – не дать системе откатиться на прежние позиции. На этом этапе особо эффективно регулярное обучение сотрудников продуктам компании, клиентским технологиям. И в этом обучении опять-таки должны участвовать все заинтересованные стороны.

    Среди инструментов, используемых для увеличения вовлеченности персонала, можно выделить:

    ·  корпоративный журнал (новости компании, интервью с сотрудниками, фотографии рабочих будней и праздников). Печатное издание всегда приятно держать в руках сотрудникам.

    ·  утреннее пятиминутное собрание персонала торговой точки.  Отличная возможность зарядить работников энергией на весь рабочий день.

    ·  проект «Блестящая идея». Сотрудники высказываются о том, как улучшить работу магазина. Это дает возможность не только почувствовать себя партнером, но и реально повлиять на качество обслуживания клиентов.

    ·  ежеквартальный корпоративный форум, в котором может принять участие любой сотрудник компании.

    Огромное внимание уделяется также наставничеству и укреплению внутренних связей между сотрудниками. К сожалению, в нашем бизнесе можно встретить немало примеров обратного свойства. Когда отношения между руководителями и подчиненными строятся на взаимном неуважении, нередко проявляемом публично – с оскорблениями, унижениями и угрозами. Конечно, при таком менеджменте трудно вести речь о каком-то эмоциональном партнерстве. А клиенты не смогут рассчитывать на высококачественный сервис, который им будут дарить довольные сотрудники.

    Первые 5 секретов нематериальной мотивации сотрудников читайте в «Деле», № 9, 10/2014

    Тайны вовлеченности сотрудников

    Мотивация без затрат. Финансовых


    Сергей Колесников,

    топ-менеджер, консультант

    в области организационного

    развития и управления персоналом

    +375 29 668 00 32

    sesgey@kolesnikov.by

    www.kolesnikov.by

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by