Мы выбираем – нас выбирают

Еще несколько лет назад хозяином положения на рынке труда был работодатель, а сейчас мяч все чаще оказывается в руках кандидата

Сергей КОЛЕСНИКОВ,

 топ-менеджер, консультант

 в области организационного

 развития и управления персоналом.

Специально для «Дела»

Культ HR-брэнда. К реальности новой экономики

Как же найти достойную компанию, в которой можно было бы реализовать свои карьерные и профессиональные амбиции? А как найти кандидата, который не станет случайным прохожим, а реально повлияет на результаты бизнеса?  

Начнем с соискателей. Первая категория – это те, кто активно ищет работу. Их резюме можно найти в открытых источниках и многие из них неприлично часто «разводятся» с работодателями. Эти кандидаты находятся в периодическом поиске нового места и, даже работая в подходящих для них условиях, постоянно подыскивают новое «теплое» местечко. Вторая категория кандидатов – те, кого работа ищет сама. Согласно статистике, на job-порталах в свободном доступе таких соискателей порядка 2%. Остальные успешно трудятся на благо своих работодателей и способны им «изменить» в исключительных случаях. Причем не всегда эти «измены» диктуются финансовой заинтересованностью.

Занимаясь поисками кандидатов именно из 2-ой группы, выходя на интересных, надежных соискателей, я часто сталкиваюсь с одной и той же проблемой: услышав положительный ответ от работодателя, и взяв паузу в 3-4 дня, соискатели отказываются от предложения, наведя справки о будущем месте работы. Дело в том, что даже самый качественный внешний PRне спасает ситуацию, если у репутации компании есть слабые места. Не все кандидаты покупаются на красивые слоганы и байки об имидже компании, а тщательно проверяют информацию. В этом пространстве есть и еще один важный игрок – кадровые агентства: рекрутеры агентств формируют свои «черные» списки работодателей, и таким компаниям не позавидуешь.

HR-брэнд компании часто путают с внешним PR-ом работодателя, тогда как ничего общего между ними нет. Самопиар действует на тех кандидатов, которые находятся в открытом доступе, поэтому они и закрывают глаза на многие негативные отзывы о компании и с удовольствием «искушаются» обещаниями. Кандидаты, которым есть что терять, обращают внимание на HR-брэнд компании, а не на внешний лоск.

Итак, если вы хотите, что бы к вам попадали только лучшие кандидаты, а не «хронические безработные», разберитесь, какой HR-брэнд сформировала ваша компания на рынке труда.

Каналы поиска

От точности определения требований к кандидату зависит 90% результата найма. Но зачастую рисуется некий общий портрет сотрудника без понимания того, какой должна быть его мотивация, какие именно зоны ответственности будут закреплены за ним, какие необходимые профессиональные компетенции и личностные качества важны для кандидата в данной должности.

Тот факт, что в большинстве случаев менеджеры по персоналу –  это в прошлом кадровики, является основным источником проблем качественного рекрутинга. Рамочное мышление рекрутера не позволяет найти правильные каналы поиска, сделав работу по привлечению кандидатов результативной и эффективной (т.е., надо найти максимальное количество интересных кандидатов при минимальных временных и финансовых затратах). Классический ход: разместить объявление на известном белорусском job-портале и изучать резюме тех, кто откликается. Вероятность того, что в потоке кандидатов появится нужный именно вам, составляет примерно 2%. Попасть на золотую жилу дефицитных сильных кандидатов не просто. Прямой поиск, рекомендательный рекрутинг, сотрудничество с кадровыми агентствами – все это позволяет решить задачу поиска лучшего специалиста на рынке. Хэдхантинг – дорогостоящая и длительная процедура, однако она того стоит, если в итоге вы получите в свою команду нужного вам профессионала. Но помните, что успех такого поиска и найма напрямую зависит от HR-брэнда работодателя. Можно потратить время и деньги на поиски достойного сотрудника, но позже, из-за испорченной репутации компании, столкнуться с отказом кандидата от работы.

Гонка за идеалом

Идеальных кандидатов не существует. Есть некая золотая середина, дойдя до которой стоит остановиться и принять решение о найме. Был свидетелем ситуации, когда компания достаточно долго перебирала кандидатов на руководящую должность. В итоге было отказано нескольким вполне приемлемым управленцам, а поиски продолжились.  Когда же у собственника закончилось терпение, на работу взяли первого подвернувшегося кандидата. Поэтому при выборе сотрудника я рекомендую обращать внимание не только на имеющийся багаж компетенций, но и на его потенциал. И не снимайте с себя ответственности за то, что в дальнейшем, даже работая с достаточно профессиональным и опытным сотрудником, вам придется выступать в роли наставника.

Кто и как оценит компетенции?

Многие компании гордятся своими многоступенчатыми системами оценки кандидата. Конечно, есть неоспоримый плюс такого подхода – мнения всех участников отбора будут учтены. Но минусов в этом случае гораздо больше. Во-первых, процедура выбора катастрофически затягивается. И если дело касается действительно интересных кандидатов, то нередко они «ускользают» к более проворному работодателю. Второй очевидный минус – слишком много разнообразных мнений, тогда как, по сути, важны всего лишь 2 из них – менеджера по персоналу и непосредственного руководителя. Поэтому гораздо выгоднее свести процедуру оценки кандидата к минимуму. Необходимо разделить задачи оценки кандидата между рекрутером и руководителем. Задача рекрутера – оценка соответствия кандидата общему профилю должности и глубокая оценка личностного профиля кандидата. Задача руководителя – оценка профессиональных компетенций. Нередко был свидетелем того, как рекрутер и руководитель пытались оценивать то, в чем, собственно, и сами не компетентны. Сотрудники, допущенные к проведению собеседований, должны не только уметь хорошо презентовать свою компанию, но и быть на одном уровне развития (во всех смыслах) с кандидатами. Недавно наблюдал картину, когда молодая сотрудница-рекрутер растерянно проводила собеседование, не понимая ни то, о чем говорит потенциальный топ- менеджер, ни то, что следует говорить ей. Во избежание подобных казусов, я рекомендую проводить профессиональные проверки ваших HR-специалистов. А после того, как они представят вам очередного кандидата, задать им следующие три вопроса:

1)      какие личностные компетенции проверялись на собеседовании;

2)      какие вопросы и методики использовались для проверки каждой компетенции;

3)      как реагировал на вопросы кандидат и какой вывод сделал HR, исходя из этой реакции.

Думаю, в этом случае вы легко определите, насколько эффективным было собеседование.

Как не попасть в капканы

Для этого следует использовать косвенные методики оценки кандидата. Глупо задавать вопрос, наподобие: «Вам нравится обучаться?». Запомните простую истину: типичные неструктурированные интервью не работают. Проговорив с собеседником 2 часа на, казалось бы, рабочие темы, вы не сможете сделать правильные выводы о кандидате. Как он работает в условиях необходимости выполнения нескольких сложных задач и «давления» сроков? Что его действительно мотивирует? Как он реагирует на критику коллег? Насколько он терпелив, когда нужно деликатно договариваться об уступках со смежниками из других подразделений? Все это можно выяснить, используя лишь профессиональные подходы к проведению собеседования: структурированные, сфокусированные на исследовании компетенций, интервью с применением косвенных методов оценки кандидата. И за умение проводить именно такие интервью компании платят рекрутерам от BYR8 до15 млн. ежемесячно.

Если же вы решили проверить профессиональные качества кандидата, акцентируйте свое внимание не столько на компетенциях, сколько на его результатах, уточняя при этом, каким образом он их добивался, с кем и как взаимодействовал, что труднее всего давалось, какие совершал ошибки и как их исправлял. Не стесняйтесь просить давать определения профессиональных терминов: что такое рентабельность, как считается маржинальный доход, что такое оборачиваемость товарных запасов и текучесть персонала, как рассчитать удовлетворенность клиентов и т.д. Если в вашей компании нет профессионального рекрутера, а проводить собеседования необходимо, рекомендую обучить руководителей хотя бы минимальным навыкам проведения интервью с соискателями.

Королевский прием

Принято много говорить о том, как должен выглядеть кандидат, который идет на собеседование: каким должен быть его внешний вид, как нужно себя вести, что говорить и т.д. Гораздо меньше внимания уделяется имиджу работодателя. А разве он не должен произвести первое положительное впечатление на кандидата?

Один мой знакомый финансовый директор рассказал историю своего собеседования в достаточно известной минской компании. Его встретила менеджер по персоналу и проводила в кабинет, где в достаточно «тесной» обстановке расположились 6 рекрутеров. Директор опаздывал на час и за это время кандидат выслушал, что думают сотрудники о своей компании. В итоге, так и не дождавшись руководителя, кандидат попрощался и попросил его больше не беспокоить…

Итак, несколько советов для тех руководителей, кто заботится о распространении позитивной информации об их компании:

• собеседование должно проходить в интимной обстановке;
• недопустимо собеседование в кабинетах, где находятся и другие сотрудники;

·         начинайте и заканчивайте беседу в оговоренные сроки;

·         почему бы не предложить кандидату чай или кофе? Расценивайте его, прежде всего, как вашего гостя;

·         оговаривайте процедуру обратной связи. И если вы не собираетесь перезванивать кандидату, укажите точное время, когда он должен перезвонить вам.

Сбор рекомендаций

Не стоит особо рассчитывать на рекомендации бывших руководителей, чьи контакты оставил вам кандидат. Настоящие рекомендации можно получить не у тех, с кем кандидат был в хороших профессиональных отношениях, а у непосредственных руководителей.  Получить стоящую рекомендацию – целое искусство. В наших традициях не принято выносить сор из избы, и отрицательные рекомендации дают в самых крайних случаях. Более того, получая отрицательную рекомендацию, научитесь читать между строк. Рекомендации должен собирать тот, кто проводил собеседование. Ведь именно у него могли возникнуть опасения и сомнения по тем или иным характеристикам личности или профессиональным особенностям кандидата. И именно он может задать вопросы, которые эти сомнения развеют или усугубят. Если вы работаете над сложной и важной для компании вакансией, когда цена ошибки очень высока, целесообразно рекомендации получать лично.

Принятие решений

Как принять решение по выбору кандидата? Многим это дается не просто. Я уже приводил пример, когда в поисках идеального кандидата «отсеивают» действительно хороших, а выбирают в итоге из тех, кто остался. Наблюдая за тем, как принимаются решения при выборе кандидата, я выделил 3 основных метода: интуитивный, рациональный и эмпирический.

1)      Интуитивный.Этот метод отлично работает у собственников компаний. Они, как правило, прекрасно чувствуют людей и могут полагаться на свою интуицию. Но основа оценки должна иметь рациональное зерно;

2)      рациональныерешения принимаются на основе анализа компетенций кандидата, когда оцениваются профессиональные, личностные компетенции, перспективы развития, корпоративное соответствие, безопасность и мотивация кандидата. Провести такую оценку (в идеальном случае – с использованием методики учета баллов и факторов) может только профессиональный рекрутер. Если у вас в штате есть люди, отвечающие за найм персонала, убедитесь, что они компетентны в этих вопросах. В противном случае, они будут в роли статистов, администрирующих размещение объявлений и встречи с кандидатами;

3)      опытные управленцы и менеджеры по персоналу прибегают к эмпирической оценке. Они оценивают кандидатов на основе своего прошлого опыта. Имея за плечами достаточно большое количество встреч с кандидатами, наблюдая за тем, как принятые ими сотрудники адаптируются, какие результаты показывают, они могут анализировать свои прошлые положительные достижения и ошибки. Выводы и решения принимаются на основе суждений о том, что раз кандидат в 2010 году подошел и хорошо справлялся со своей работой, то почему бы и этому кандидату образца 2013 года не дать такой шанс. Этот метод хорош, так как у действительно опытных менеджеров по персоналу, как говорится, глаз набит. На такую оценку уходит минимум времени, а решения принимаются быстро. Но если HRв компании работает недавно, он может не учесть всех корпоративных нюансов и ошибиться в своем выборе, руководствуясь лишь своим прошлым опытом.

Современная экономика, быстро изменяющийся мир и растущая конкуренция – все это увеличивает требования к трудовому ресурсу компании. И если вы хотите, что бы у вас работали только лучшие, уделите время организации правильного процесса набора персонала. Ведь без притока свежей воды даже самое чистое озеро вскоре превращается в болото.