Delo.by,

    Комментарии 23 Май 2014 12:05

    Этот мир придуман…нами!

    Эффективный руководитель только отчасти подстраивается под окружение – чаще он меняет его под себя. 

    Сергей КОЛЕСНИКОВ,

     топ-менеджер, консультант

     в области организационного

     развития и управления персоналом.

    Специально для «Дела»

    Профессиональная жизнь компании – это цепочка связанных друг с другом событий, над которыми постоянно работают сотрудники организации. Они получают информацию с рынка (маркетолог), перерабатывают ее и создают новый продукт (брэнд-менеджер), рассчитывают цену продукта (экономист), создают рекламу (рекламист), презентуют продукт клиенту (менеджер по продажам), оформляют документы по сделке (бухгалтер), организовывают поставку продукта клиенту (логист). Так создается сложная цепочку под названием бизнес.

    Очевидно, что работоспособность компании во многом зависит от внешней среды, влиять на которую достаточно сложно. А вот быстро и грамотно под нее адаптироваться – вполне. Почему же так важно своевременно менять производственное поведение каждого сотрудника организации? Как утверждает гуру менеджмента Ицхак Адизес, в современном мире нет ничего более постоянного, чем изменения. Мы вынуждены менять нашу компанию, если хотим выжить.

    Первое правило: в бизнесе нет ничего более постоянного, чем изменения. Управление изменениями – ключевой навык, который компания должна развить и использовать буквально на подсознательном уровне.

    Разрыв цепочки

    Если рассматривать компанию как цепочку взаимосвязанных работ, то оказывается, что самые больше проблемы возникают, выражаясь языком менеджеров, на стыках звеньев.

    Простой пример из жизни. На рынок вышел новый конкурент, для удержания клиентской базы необходим новый, более качественный товар с дополнительными сервисами. Сотрудники коммерческого отдела очень чувствительны к изменениям на рынке и понимают, что если вовремя не вывести продукт и не покорить клиентов лучшим качеством и сервисом, то они моментально потеряют позиции в продажах. И продавцы персонально заинтересованы в быстрой адаптации к такого рода переменам.

    Совершенно иной порог чувствительности к рынку у бухгалтеров-учетчиков, которые не готовы внедрять постоянные новации менеджеров: менять товарную линейку, придумывать новые «фишки со скидками», из-за которых меняются цены и условия поставки, появляются бесплатные сервисы... Подобные конфликты между отделами  наблюдаются регулярно, и проблема в том, что практически во всех случаях они происходят без должного регулирования сверху. Продавцы тратят неимоверные усилия в попытках доказать бухгалтерии, что нужно меняться, а та с завидным упорством сопротивляется. Руководство не считает должным вмешиваться. При этом очевидно, что принципиальная для бизнеса задача – быстро и эффективно адаптировать всю систему управления под новые условия работы – так и не решается.

    Директор по развитию – спаситель?

    В большинстве случаев даже незначительный разрыв «звеньев» непременно негативно сказывается на общем итоге. Задача грамотного менеджмента –  постоянно контролировать состояние связей между отдельными подразделениями компании, и в случае ухудшения или разрыва, тут же восстанавливать поврежденные процессы.

    Кто же в компании должен отвечать за то, чтобы все работы выполнялись в нужное время, в определенном месте, в правильной последовательности, с высоким качеством, а результат работы передавался смежнику без доработок и рисков?

    Ко мне не раз обращались руководители с намерением  ввести в организации новую должность – «директор по развитию». Предполагалось, что это будет руководитель,   который сможет управлять изменениями в компании. Из общения с топ-менеджментом этих компаний я понимал, что нужно найти некоего спасителя, который сотворит чудо: без значительных дополнительных затрат быстро и качественно наладит все процессы и заставит компанию оперативно подстраиваться под нужды рынка. Вы представляете себе ситуацию, при которой найдется один человек, который сможет изменить русло и течение реки? Без помощи команды, профессиональных навыков и инструментов – это невозможно.

    Несмотря на это, директор по изменениям, безусловно, полезная должность. Особенно для крупных компаний, работающих на «подвижных» рынках с жесткой конкуренцией. Его задача – сосредоточить вокруг себя лидеров, которые разделяют идеологию перемен и будут  отдавать часть своего рабочего времени на преобразования.

    Что это за работа? В самой простой интерпретации смысл управления изменениями заключается в том, чтобы каждый сотрудник компании работал не так, как он привык или как ему удобно, а согласно новым правилам, диктуемым рынком. Это достаточно большой объем работы и понятно, что стоимость проектов по внедрению изменений всегда гораздо больше, чем затраты на руководителя этого подразделения.

    Давайте произведем простой расчет. В компании работает100 человек. Каждый сотрудник в месяц отрабатывает 160 рабочих часов. Итого: под управлением менеджеров компании должно находиться примерно 16 тыс. часов рабочего времени. Допустим, бизнесом управляет 4 топ-менеджера (менеджеры среднего звена в таких фирмах, как правило, заняты исключительно производственной деятельностью, поэтому корректнее будет их в расчет не брать). Таким образом, каждый топ-менеджер должен управлять 4 тыс. рабочими часами в месяц. Согласитесь, это достаточно много. Но разве в реальной жизни руководитель, даже самый высокопоставленный, занят только управлением? Конечно, нет. Есть еще встречи с поставщиками, партнерами, переговоры с банкирами, государственными чиновниками, клиентами и т.д.

    На практике реальное управление руководителя занимает всего 5% его рабочего времени. В этом легко убедиться, проведя аудит своего управленческого времени: сколько в среднем вы тратите на синхронизацию персонала и отстройку бизнес-процессов, а сколько на решение производственных задач. Из 4 тыс. часов, которые нужно потратить на управление  производственным поведением персонала, руководитель управляет только 200. А это значит, что 3800 часов – это неуправляемое время. Конечно, можно предположить, что сотрудники могут самоорганизоваться, договориться между собой, изменить правила работы, общения и обмена информацией… Если вы в это верите, то вы – идеалист.

    Поиски оправданий

    Надежда на то, что сотрудники могут самоорганизоваться и адаптироваться под изменения, пожалуй, одна из самых невероятных. К примеру, большинство из курящих людей не в силах отказаться от привычки самостоятельно. Им куда выгоднее находить причины и оправдания своих действий («я курю, так как это меня успокаивает»), чем посмотреть правде в глаза («я курю, так как я слабовольный человек и мне лень предпринять небольшое усилие, чтобы отказаться от пагубной привычки»). Это отличный механизм, который защищает нас от так называемого когнитивного диссонанса. Подобное оправдание («опаздываю на работу, так как больше люблю работать по вечерам; не хочу мириться с коллегой, так как он первый на меня нападает; допускаю ошибки в документах, так как меня все время отвлекают» и т.д.) обеспечивает нам внутреннее спокойствие. Люди меняются только в крайних случаях и под существенным влиянием внешней среды. Если такой случай (в понимании сотрудника) не наступил, то изменений не будет. Таким образом, тех 200 часов, которое руководство выделило на управление изменениями, – крайне недостаточно. Такая система будет накапливать проблемы, а не решать их, пока в компании не наступит управленческий коллапс.

    Второе правило: хотите ли вы внедрить новые корпоративные стандарты общения между сотрудниками или решили полностью поменять систему продаж компании – в любом случае, вы столкнетесь с сопротивлением со стороны персонала. И чтобы изменения были приняты, необходимо знать, как их провести в жизнь.

    Где найти 3800 часов для главной управленческой роли

    Как говорилось выше, 3800 часов управленческого времени самопроизвольно перераспределись на задачи производственной деятельности. Пожирателями управленческого времени стали разборки с недовольными клиентами, улаживание конфликтов между сотрудниками, написание отчетов для руководства, бесконечные совещания и прочие важные и не очень дела.

    На что же уходит рабочее время руководителя? Из 4-х ключевых ролей менеджмента (производителя результата, администратора, предпринимателя и интегратора) белорусские руководители, чаще всего, выбирают рутинные производственные задачи, а на стратегию и развитие, разумеется, времени уже не остается. Однако для успешного движения вперед компания должна давать результат не только «здесь и сейчас», но и работать на перспективу. Руководителя, который думает о бизнесе на несколько шагов вперед, называют предпринимателем. Менеджеры, в арсенале которых есть такая управленческая роль, помогают компании быть активной, опережать рынок, быть в тренде, а не догонять ушедший поезд. Но у руководителей-производителей на «фантазии о будущем» нет времени. И роль предпринимателя, чаще всего, возлагается на плечи собственника. Но так как собственники не связаны с  клиентами, они смутно представляют реальную ситуацию на рынке. Поэтому компания начинает работать в некотором отрыве от реальности. Бизнесу такие «полеты» обходятся достаточно дорого.

    Роль «администратора» также не всегда исполняется должным образом. Без проработки перспектив на будущее руководители администрируют топтание на месте. Так, многие компании превратились в бюрократические машины, работающие не на потребности клиента, а на реализацию идеального внутреннего порядка. Я думаю, вы и сами сталкивались с компаниями, где работа отлажена и все разложено по полочкам, но  при этом бизнес абсолютно не связан с потребностями рынка.

    И, наконец, роль «интегратора». Это ключевая роль для времени перемен. Ведь именно эта роль позволяет компании быть единым целым. Когда изменений много, а интегрирование слабое, подразделения начинают все больше и больше дистанцироваться друг от друга. В попытке интегрировать расползающуюся в разные стороны компанию, руководители покупают командообразующие тренинги, надеясь, что тренеры помирят логистов с продавцами, продавцов с бухгалтерами, бухгалтеров с программистами и т.д. Но это не решает проблему. Бесполезно лечить симптомы, тогда как корень зла в том, что руководители заняты не исполнением важных управленческих ролей, а сосредоточены исключительно на  достижении производственного результата или администрировании текущей деятельности.

    Руководитель, который занят какой-то одной ролью,– это не руководитель. Если в компании работает 10-15 начальников, которые не управляют, а «забивают гвозди», правильнее будет уволить дорогостоящих топов и на их место нанять рядовых исполнителей. Часто встречаются ситуации, когда руководителю платят Br30-40 млн. за то, что он сам проводит переговоры с клиентами (нанять хорошего продавца можно за Br10-15 млн.), рассылает коммерческие предложения (стоимость альтернативного исполнителя тоже в 2-3 раза меньше), составляет сложные электронные таблицы (зарплата финансиста составит максимум Br15 млн.).

    На конкурентном рынке компании нужны лидеры, которые могут адаптировать фирму к изменениям.

    Третье правило: руководитель, который занят только производственными задачами, но не работает над изменениями, – это исполнитель, и должность он должен занимать соответствующую.

    Изменить себя 

    По моей оценке, в 70-90% случаев руководители просто не видят вышеперечисленных проблем. Кто же признается в своей управленческой несостоятельности? Однако пока это не будет осознано топ-менеджерами, говорить об управлении изменениями бессмысленно. Вторым пунктом, после осознания проблемы, является желание измениться. Но меняться сложно и любое изменение не проходит гладко. Я часто наблюдал, как топ-менеджерам удавалось поменяться самим и изменить подходы к управлению у менеджеров среднего звена. Правда, при первых же затруднениях система очень быстро возвращалась в удобное и привычное состояние.

    Четвертое правило: управлять изменениями целесообразно только тогда, когда сам руководитель а) осознал, б) захотел , в) начал меняться. Бесполезно менять подчиненных, не будучи для них ярким наглядным примером лидера изменений.

    Пятое правило: эффективное управление изменениями возможно тогда, когда есть руководители, которые будут этим постоянно заниматься. Топ-менеджмент компании должен пересмотреть бюджет своего рабочего времени в пользу функций постоянной структуризации и интеграции системы. В зависимости от уровня управленческой должности в системе иерархии компании, от 10 до 40% рабочего времени руководителей должно уходить на управление изменениями.

    Шестое правило: связка управленческих ролей «интегратор» + «предприниматель» перестроит менеджмент с реактивной деятельности на активную. Если руководители начнут не только производить результат, но и перестраивать систему под рынок, постоянно интегрировать ее отдельные элементы друг с другом, компания научится предвидеть и предотвращать проблемы заранее, а не жить в режиме постоянного тушения уже вспыхнувшего пожара.

    Революция: быстро, жестко, опираясь на соратников

    При необходимости серьезных перемен в работе компании, персонал разделится на сторонников изменений, нейтральных сотрудников и противников. Самой большой ошибкой будет решение руководства «переубедить» противников изменений. Это практически бесполезная трата времени. Нужно понимать, что основная борьба идет за «нейтральных», а задача руководителя – переманить на свою сторону «сомневающихся».

    Не тратьте свое драгоценное время на переубеждение тех, кто с вами в корне не согласен. При внедрении изменений обратите свое внимание на сторонников изменений. Чем больше вы их усилите, чем больше сможете убедить их в необходимости изменений, тем больше вероятности, что они станут вашими волонтерами, которые не только поддерживают нововведения, но и вербуют новых революционеров из числа тех, кто занимал выжидательную позицию. В управлении изменениями очень полезен принцип «управляй не результатом, а вкладом». Не стоит рассчитывать на то, что противники изменений будут работать по-новому с полной самоотдачей и заинтересованностью. Скорее, наоборот. Контролируйте, когда они начинают работу над задачей и сколько усилий тратят на ее исполнение.

    Седьмое правило: не пренебрегайте силовыми методами воздействия, если кто-то из сотрудников стал в позицию открытой войны.

    Добавлю, что многие сторонники изменений, увидев несколько иную картину работы по новым правилам, чем им представлялось ранее, со временем могут перейти на сторону противников изменений. И, чтобы избежать подобной ситуации, нужно предпринять определенные шаги заранее…

    Продолжение темы – в следующем номере «Дела»

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by