DELO.BY, администратор журнала "Дело"

    Комментарии 26 Сен 2011 10:01

    Найти и удержать!

    В условиях кризиса одной из основных задач руководителя становится удержание ценных сотрудников – тех, кто определяет перспективы и конкурентоспособность компании.

    Кадры – важнейший ресурс любого бизнеса. Особенно если речь идет об опытных и эффективных сотрудниках. Хотя сегодня можно найти замену практически любому специалисту, далеко не факт, что она окажется равнозначной. Есть категория работников, к которым руководство относится несколько иначе, чем ко всем остальным. Это так называемые «ценные кадры». Как определяется их ценность и что делать, если они начинают задумываться об уходе?

     

    Инвентаризация… персонала

    Как отмечают эксперты в области персонала, «ценным» принято считать сотрудника, чьи личные и профессиональные качества позволяют оптимально выполнять поставленные руководством задачи. Как правило, он отвечает за наиболее ответственные участки работы, которые оказывают непосредственное влияние на формирование прибыли компании и ее конкурентоспособность.

    – Ценный сотрудник полностью соответствует корпоративной культуре компании, обладая при этом определенными уникальными знаниями, – говорит Ольга Павлова, руководитель Центра делового роста. – К нему неприменимо выражение, что незаменимых людей не бывает. Вместе с тем, даже высококлассный специалист станет для компании ценным лишь тогда, когда пройдет с ней «огонь и воду».

    Известный афоризм гласит, что каждый человек является полезным, будучи применен в нужном месте. Как говорят специалисты в области HR, образование и даже большой опыт работы в определенной области еще не гарантируют «ценности» работника. Далеко не всегда об этом свидетельствует и высокая квалификация. Например, степень MBA, как правило, предполагает более высокие запросы по заработной плате. Но в этом случае, сотрудник становится уже не столько ценным, сколько дорогим. А потому всегда важен баланс потребности компании и запросов со стороны работника. По мнению Вероники Коппек, Country HR-managerИООО «Йота Бел», вряд ли можносчитать ценным сотрудника и лишь за то, что он десять лет работает в организации или когда-то давно учился на одном курсе с ее директором.

    Быть ему благодарным – да, держать в качестве священной коровы – нет! Ценность, с моей точки зрения, определяется сочетанием трех факторов: польза в виде конкретных результатов, доверие со стороны руководства и наличие уникальных для бизнеса знаний и навыков,–утверждает эксперт.

    Для выявления ценных кадров эксперты советуют смоделировать ситуацию их ухода. А именно взвесить: потеря каких работников способна нанести бизнесу максимальный урон. После чего все внимание и ресурсы компании должны быть направлены на удержание и развитие таких ключевых фигур, а также на систематизацию и распространение их уникальных навыков, методик и способностей. Это важно не только с точки зрения безопасности и гарантии того, что ценная информация останется в компании, но также и для профилактики «звездной болезни», которой подвержены многие ценные кадры, осознающие свою значимость и уникальность. Чем больше коллег, которые «дышат им в спину», тем выше КПД «звезд» и меньше нездоровых амбиций!

     

    Купить или вырастить?

    Независимо от сферы деятельности, сотрудников любой компании можно разделить на две категории – легкозаменяемые и те, которым достаточно сложно подобрать равноценную замену. В этом смысле чрезвычайно важным является соотношение рисков и возможностей организации, которая не должна быть завязана на двух-трех сотрудниках. Большинство белорусских HR-менеджеров склоняются к тому, что лучше принять на работу двух специалистов со средним уровнем зарплаты, чем одного за двойную плату. Ведь этот «один» вполне может почувствовать себя «звездой» и в определенный момент ступить на путь шантажа либо перейти в компанию, предлагающую лучшие условия работы. А четкая система распределения ключевых обязанностей способна гарантировать сохранение устойчивости организации в случае увольнения одного из таких работников. Хотя, как утверждают эксперты, его уход все равно будет сопряжен с определенными трудностями – а именно, с необходимостью заполнить открывшуюся вакансию. И если найти нового сотрудника не так сложно, то затраты на его обучение и интегрирование в корпоративную деятельность могут достигать суммы равной нескольких десятков его месячных окладов.

    – Потеря грамотного профессионала может стать серьезным ударом по финансовому благополучию работодателя, так как работа нового сотрудника станет эффективной не ранее чем через полтора года. Значит, какое-то время компания будет вынуждена платить зарплату «вхолостую» – сначала сотруднику, который высказал намерение уйти, а затем – новому работнику, – подтверждает Ольга Павлова.

    Чаще всего, как отмечают эксперты, уходят молодые специалисты, которые уже приобрели определенные навыки, но перестали чувствовать признание со стороны руководства и ощущать карьерный рост. Поэтому в некоторых компаниях контракты предусматривают для уволившегося досрочно сотрудника ограничение права работать в аналогичной сфере в течение 2-3 лет.

    Помимо финансовых затрат, уход ключевого специалиста обычно является плохим сигналом и для остальных, указывая на то, что либо руководство не ценит тех, кто приносит компании пользу, либо о том, что «ловить здесь нечего». Еще хуже, если речь идет о переходе в стан конкурентов. В этом случае возникает риск утечки коммерческой информации, причем с акцентом на слабые стороны компании – ведь ценный сотрудник зачастую видит их гораздо лучше самого руководителя.

    Где же искать ценные кадры для бизнеса? Эксперты в области рекрутинга видят несколько путей.

    Во-первых, можно вырастить ключевого сотрудника внутри своей компании «с нуля». Однако процесс этот долгий, хлопотный и очень дорогой. Он по карману, как правило, только крупному бизнесу. Во-вторых, можно найти человека с необходимыми навыками и воспитать «под себя». Такое решение требует гораздо меньших инвестиций, а потому его может позволить себе средний и малый бизнес. А в-третьих, можно обратиться к «охотникам за головами» – так называемым хедхантерам и увести уже готового сотрудника из другой компании. В основе headhunting, который, как признают эксперты, приобретает все большую популярность в Беларуси, лежит внутренняя готовность самого сотрудника по разным причинам сменить место работы. Кого-то можно привлечь перспективами карьерного роста, новыми технологиями и оборудованием, другие делают выбор в пользу более высокой заработной платы.

    – Решение о том, перекупить профессионала либо обучить его внутри компании напрямую зависит от того, какого уровня сотрудник вам необходим, –поясняет Светлана Коростелева, директор консалтинговой компании «Квадрат». – Например, узких специалистов не так много и, понятно, что их лучше перекупить. Хотя случается и так, что перекупать просто некого.

    Действительно, белорусские компании все чаще сталкиваются с отсутствием готовых специалистов в самых разных сферах, особенно новых для нашего рынка. Например, по-настоящему ценным можно назвать эксперта в области fraud-технологий* (в Беларуси их – не более пяти человек) или финансового директора с опытом организации IPO...

     

    Дешевле удержать

    Каждый работодатель, разумеется, хочет, чтобы в его компании работали только самые талантливые и преданные люди. Но чтобы этого добиться, нужны годы и эффективная система мотивации. Одной из ее составляющих является финансовая оценка ценности персонала. Как говорят специалисты, компания, которая ценит своих сотрудников, обычно предлагает им оклад как минимум на 10% выше среднего по рынку.  

    – Не надо упрекать сотрудника в том, что он хочет больше денег. Это нормальная базовая потребность. Образно говоря, вручая работнику грамоту за высокое качество проделанной работы, желательно приложить к ней 100 долларов,– считает Ольга Павлова.  

    Вместе с тем, специалисты предостерегают: если руководитель делает акцент исключительно на денежном стимулировании, всегда найдется кто-то, кто предложит сотруднику на 50 долларов больше – хотя бы с целью ослабить позиции конкурента. Но есть случаи, когда ключевой сотрудник отказывается от заманчивого предложения «со стороны». Например, если его связывает с работодателем нечто большее, чем деньги. Эксперты уверены: не стоит недооценивать влияние таких факторов, как благодарность, уверенность в перспективах, возможности для самореализации, обучения или благоприятный климат в компании.

    – Переучивать сложнее, чем учить с нуля, поэтому все большее распространение получает практика «выращивания» специалистов внутри компании, – говорит Вероника Коппек. – Это занимает больше времени, требует от руководителя больше усилий и терпения, но, если окупается, то сторицей, потому что кроме чисто профессиональных качеств, такие сотрудники более лояльны. Давно доказано, что при равном уровне профессионализма лояльный сотрудник работает лучше нелояльного. А ценный сотрудник, который нелоялен к своей организации, может причинить ей большой урон.

    К сожалению, несмотря на то, что инструментов для формирования лояльности очень много, руководители компаний не используют и малой толики из них. Платить зарплату часто оказывается проще, чем проявлять заботу о своих подчиненных. Кроме того, хорошие сотрудники могут быть только у хороших руководителей, которым присущи современные управленческие навыки.

    Между тем, кризисные явления в экономике, которые сегодня накладывают отпечаток и на рынок труда, делают проблему удержания ключевых сотрудников еще более актуальной. Поэтому рекрутеры советуют руководителям компаний показать, что в период кризиса они пострадали не менее своих подчиненных – например, пересесть на автомобиль классом ниже либо сэкономить на ремонте собственного кабинета. Самым же простым инструментом поддержания лояльности является регулярная обратная связь: обсуждение с подчиненными результатов их работы, а также шагов, предпринимаемых организацией для решения возникших финансовых затруднений. В правильном исполнении такой подход поможет удержать их от поисков нового работодателя.

     

    Мнение эксперта

     

    Татьяна Кухальская, руководитель службы маркетинга и управления персоналом ПК «Слайд»:

    Практически в любой компании найдётся сотрудник, терять которого не хотелось бы ни при каких условиях. Это становится очевидным при его отсутствии, например, по причине болезни. Такие люди, как правило, оказываются особенно незаменимыми в нестандартных ситуациях. Самой распространённой причиной, по которой увольняются ценные сотрудники, на мой взгляд, является достижение «личного потолка» развития в данной компании и стремление расти и развиваться, поэтому денежный стимул вряд ли сможет что-то радикально изменить в этой ситуации: в лучшем случае – отсрочит момент ухода. Для таких людей материальное стимулирование является вторичным. На первое место я бы отнесла интерес к проекту, свободу в действиях и полномочиях.   

    К счастью, на практике лояльность к компании у ценного сотрудника является более высокой, чем у остальных. И необходимость смены «дела нескольких лет жизни» чаще всего является вынужденной. Терять таких сотрудников невыгодно и неправильно со стороны руководства. Потому как даже с экономической точки зрения каждый новый работник с аналогичной квалификацией на рынке труда стоит дороже, чем обходится нынешний. Ведь зачастую новый сотрудник не готов выполнять существующие функции за те же деньги, и компании приходится нанимать сразу двоих.

    Управление ценными сотрудниками, конечно, является непростой задачей, потому что их сложно «загнать в рамки». В силу их высокой работоспособности, креативности, экономической выгоды от их работы, возможности решать сложные задачи, им в разумных пределах должны прощаться отдельные недостатки, как правило, личностного плана – например, манерность в общении, несерьезные дисциплинарные нарушения, прямолинейность и многое другое. Но если вы сможете организовать эффективную работу такого специалиста – это с лихвой окупит потраченные на него деньги, время и нервы.

    *Fraud-технологии – технологии распознавания обмана

     

     

     

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by