DELO.BY, администратор журнала "Дело"

    Комментарии 7 Фев 2013 0:00

    Можно ли прогнозировать эффективность? Легко!

    Ключевые показатели эффективности позволяют не только оценивать работу сотрудников, но и мотивировать их

    Еще во времена купечества считалось ошибкой мерить всех на один аршин – ведь каждый бизнес с его целями, командой и потребителями, по-своему уникален. Не существует универсальных решений, которые заставят любую компанию работать эффективно. Но есть технологии, позволяющие разработать уникальную систему именно для вашей компании. Одна из наиболее часто применяемых в мире – «ключевые показатели эффективности» (KPI). О том, как работает эта система оценки, «Делу» рассказал партнер и руководитель ряда программ в Бизнес-школе ИПМ Владислав Толкач.

    «Дело»: Владислав, изменилось ли, на Ваш взгляд, за последние годы отношение бизнес-сообщества к использованию KPI?

    Владислав Толкач:Приведу простой пример. Три года назад, чтобы набрать 6 докладчиков на семинар по KPI, мне пришлось вести переписку по 42 контактам из своей адресной книги. Сегодня бизнесмены гораздо охотнее делятся опытом в этой области. Чтобы сформировать программу KPI-форума, который Бизнес-школа ИПМ проведет в марте этого года, мне оказалось достаточно отправить 8 приглашений. Все 8 адресатов, среди которых – руководители компаний «Аливария», «Атлант М», MTC, «Евроопт» и др., согласились выступить с докладом на форуме.

    «Д»: Почему Вы решили провести семинар именно сейчас?

    В.Т.:Экономика продолжает болеть, а компании – искать способы повышения эффективности. Я все чаще слышу от топ-менеджеров, что они устали платить деньги за имитацию работы, и что хотят вознаграждать или наказывать людей исключительно за осязаемый результат. Результаты работы производственного персонала, к примеру, токарей и слесарей, измерить несложно. Относительно легко оценить и работу сотрудников отдела продаж. Об их эффективности можно судить по размеру выручки и дебиторской задолженности. Но как выстроить систему показателей для юристов, бухгалтеров, IT-специалистов и сотрудников других служб внутрифирменного обслуживания? Именно с оценкой труда «белых воротничков» у руководителей компаний чаще всего возникают проблемы.

    «Д»: И в чем заключаются эти проблемы?

    В.Т.:Один из основных моментов, который вызывает затруднения у многих руководителей, – определить верное количество ключевых показателей. Если их слишком много, например 12-15, руководство запутается в собственных приоритетах, а сотрудник не сможет уделять каждому показателю необходимого внимания. Если же слишком мало, скажем 2-3, есть риск упустить из виду параметры, важные для эффективности бизнеса в целом. Опыт показывает, что оптимальное количество показателей эффективности – в среднем 5-7. Но важно, чтобы из нескольких десятков возможных параметров в систему KPIвашей компании были включены именно те 20% показателей, которые, согласно правилу Парето*, принесут 80% результата.

    «Д»: Как правильно связать систему KPI с оплатой труда?

    В.Т.:Я бы уточнил: с системой вознаграждения! Ведь показатели KPIмогут быть привязаны и к бонусам. Например, лучшие сотрудники могут получать по итогам года туристические путевки за счет фирмы.

    Один из возможных вариантов привязки двух систем – с помощью так называемого коэффициента результативности. Создается таблица. Каждому показателю, в зависимости от его важности для компании, в первой колонке таблицы назначается вес, во второй – фиксируется фактический результат, в третьей – процент выполнения плана. Эти проценты умножаются на вес и складываются. Допустим, полученный в результате таких подсчетов коэффициент результативности составил 83%. Тогда из обещанной квартальной премии в размере Br1 млн. сотрудник получит только Br830 тыс. Но, повторюсь: помимо применения коэффициента результативности возможны и другие варианты привязки к системе вознаграждения.

    «Д»: Скакими системами менеджмента, на Ваш взгляд, хорошо сочетается система KPI?

    В.Т.:Например, с системой менеджмента качества – не обязательно основанной на стандарте ISO. Так, в компании «Атлант М» существует чек-лист – толстая книжка, в которой до мелочей расписано, как в идеале должен работать автоцентр. Например, как встречать клиента, где механик не должен оставлять гаечный ключ и др. В этой компании есть специальное подразделение, работающее по методу «Таинственного покупателя»: его сотрудники посещают автоцентры «Атлант М» в разных городах СНГ и проверяют, как в реальности протекают процессы, описанные в чек-листе. Естественно, результаты этой ревизии сказываются на KPI сотрудников автоцентра.

    «Д»: Сколько времени требуетвнедрение системы KPIв компании?

    В.Т.:Один опытный управленец, с которым я обсуждал эту тему, прежде работал в компании с корпоративной культурой «казарменного» типа. Там система KPIбыла внедрена волевым решением директора за три дня. Затем этот управленец перешел на работу в компанию с более мягкой корпоративной культурой. Внедрение системы KPIтам началось восемь месяцев назад. Сейчас процесс находится в самом разгаре, но мой собеседник убежден: во второй компании конечный результат окажется гораздо лучше. Требуется время, чтобы сотрудники поняли принципы этой системы, оценили свои выгоды от ее использования, научились планировать и корректировать свои действия так, чтобы соответствовать критериям эффективного работника. Только когда это произойдет, внедренная система ощутимо повлияет на эффективность компании в целом.

    «Д»: Есть ли примеры успешноговнедрения KPIв Беларуси?

    В.Т.:Можно привести опыт белорусской компании-грузоперевозчика, которая ввела систему балльных оценок. В этой системе «ноль» означает соответствие ожиданиям компании. Сотрудник, сумевший превзойти эти ожидания, получает «+1». Тот, кто показал выдающуюся работу – «+2». Соответственно, «–1» получает тот, кто не дотянул до ожиданий, а «–2» – человек, допустивший провал в работе. После возвращения из рейса каждую машину осматривает механик. При отсутствии дефектов водитель оценивается баллом «+1», за идеальную чистоту в кабине – получает «+2». Соответственно, при определенных недочетах он может получить и минусы. В бухгалтерии водитель получает баллы за полноту и качество пакета документов, наличие необходимых подписей, печатей и т. д. Затем диспетчер проверяет соблюдение маршрута, а инженер – расход топлива. Тот, кто регулярно остается в «плюсе», получает премию в размере до 25% от оклада. Тот, кто хронически «минусует» – подлежит увольнению.Как отмечает руководитель компании, в целом его ожидания от внедрения такой системы оправдались, поскольку она позволила значительно повысить дисциплину и производительность труда.

    *Правило Парето: «среди всех дел 20% действий делают 80% результата».

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by