Delo.by,

    Комментарии 2 Июл 2014 10:19

    Кто и зачем «убивает» сотрудников

    Сотрудники увольняются не из плохих компаний. Они уходят от плохих руководителей

    Сергей КОЛЕСНИКОВ,

    топ-менеджер, консультант

     в области организационного

     развития и управления персоналом.

    Специально для «Дела»

    Когда сотрудники увольняются из компании, как правило, они объясняют это низкой заработной платой или еще какими-то, порой не очень убедительными отговорками. Однако если «втереться» к ним в доверие и вывести их на откровенный разговор, то оказывается, что в большинстве случаев истинная причина увольнения одна – непосредственный руководитель.

    По данным, опросов, проведенных в российских компаниях, 63% респондентов основной причиной увольнения называли стиль управления их начальника.

    Увольняются сотрудники по-разному: кто-то с легким сердцем и приятными воспоминаниями о работе в компании, а кто-то (опыт показывает, что их большинство) с «негативом» и отрицательными эмоциями. Мнение бывших сотрудников – это основной фактор, формирующий hr-брэнд организации. И если «бывшие» говорят о работодателе плохо, то с каждым годом вам будет все труднее нанимать лучших. В итоге, компания будет довольствоваться только теми кандидатами, которые никому не нужны. И даже высокие зарплаты, как правило, не спасают фирмы, о которых на рынке труда складывается дурная слава.

    В целом, по оценке зарубежных аналитиков, на рынке труда из общей массы кандидатов, которые могут претендовать на одну из ваших вакансий, найдется только 2% людей, которые вам могут быть действительно полезны. Так как их только 2% и, как правило, они не всегда публикуют свои резюме в открытых источниках, их очень трудно отыскать. И представьте себе, что отдел по работе с персоналом все-таки выйдет на них, но при этом имидж компании помешает переманить этих людей от работодателя с более сильной положительной репутацией. Обидно, не так ли?

    Удивительно, что зачастую в некоторых компаниях очень активно обучают свой персонал, к примеру, продажам. А вот внимание обучению руководителей среднего звена управленческим навыкам – крайне низкое. При этом очевидно, что даже самый талантливый менеджер по продажам не будет эффективен на 100% без профессионального руководителя-лидера.

    Иллюстрация: Сергей Стельмашонок

    Ставка на эмоциональных информаторов

    Если каждый из нас вспомнит свою трудовую биографию, то на ум обязательно придет начальник, который то и дело портил вам жизнь. Кому-то попался грубиян, а какой-то руководитель самоутверждался за ваш счет, постоянно пытаясь вас «опустить» при всех, у кого-то начальник имел моду все победы приписывать себе, а чей-то босс не уделял подчиненным никакого внимания, чей-то, наоборот, – контролировал каждый шаг, не давая вздохнуть и др. Все эти начальники на корню губили всякое искреннее желание  подчиненных хорошо работать. И в какой-то момент сотрудники принимали единственно верное решение – увольнялись, так как им некомфортно работать под началом таких управленцев. А если при этом еще была низкой оплата труда, то о чем другом тут вообще можно думать?!

    Получается, что менеджеры, которых организация нанимала для того, что бы они обеспечивали исполнение подчиненными всех поставленных задач, вместо этого добиваются того, что, устав от дурных замашек начальника, подчиненный просто пишет заявление об уходе.

    Откуда они берутся? Можно выделить два источника формирования «вредных» привычек руководителя:

    • модели поведения начальника, которые были сформированы в условиях плановой экономики и до сих пор активно используются;
    • личностное несовершенство, отсутствие управленческой мудрости.

    Почему же модели поведения, которые руководитель мог с успехом использовать в условиях плановой экономики, оказываются губительными в наше время? Есть 4 основных фактора, которые влияют на выбор эффективной модели управления персоналом современной компании.

    Глобализация и открытый рынок труда. В стабильно-застайном мире тридцатилетней давности советские предприятия могли купаться в счастье практически «пожизненного» найма. Смена места работы для большинства была крайне редким явлением. Сейчас люди меняют работу в среднем 1 раз в 3-5 лет. Это стало нормой и никого не удивляет, что сотрудник так часто «прыгает» от одного работодателя к другому. Поэтому должны существовать особые требования к тому, как компания привлекает свой трудовой ресурс и как его удерживает. Если квалифицированному сотруднику неуютно в компании – он увольняется, покупает билет в Москву, работает на благо российского работодателя и российской экономики в целом. Понятно, что первыми из плохих компаний уйдут лучшие сотрудники – ведь им проще всего найти новую, более интересную работу.

    Индустриальную эпоху сменила информационная эра. Буквально 10-15 лет назад ключевым фактором конкурентоспособности предприятия было наличие передовых производственных технологий, современного оборудования, компьютеризации рабочих мест и специализированного прикладного программного обеспечения (ERP, CRM-системы и др.). Сегодня каждая уважающая компания полностью укомплектована всей необходимой как производственной, так и офисной техникой, а примерно одинаковая степень индустриализации бизнеса обеспечивает в среднем приблизительно равный уровень качества продукции. То есть, техническая оснащенность предприятия не может быть базисом для удержания конкурентных преимуществ.

    Компании-лидеры определили и не скрывают, что основным фактором успеха в современном мире является информация. Но информацию добывают, обрабатывают не станки и не компьютеры. Создают из нее конкурентное преимущество именно сотрудники. Для того, чтобы компания была эффективной в текущих реалиях, нельзя продолжать управлять сотрудником так же, как оператором станка. Руководитель должен управлять не только «руками» своих подчиненных, но и уметь включить их умственный и что крайне важно – эмоциональный интеллект. Если в индустриальную эпоху мысли руководителя занимали производственные технологии и компьютеры, то сегодня сотрудник опять стал центром пристального внимания.

    Когда-то к одному известному американскому консультанту обратилась сеть 5-звездочных отелей с просьбой помочь сократить затраты, так как все придуманные до этого топ-менеджерами и другими консультантами уловки уже не давали нужного результата. И вот однажды вечером он случайно разговорился с горничными одной из гостиниц. Их расстрогало то, что такой известный консультант начал спрашивать, как улучшить работу гостиницы у простых горничных. Тогда одна девушка спросила: «Зачем мы стираем полотенца каждый день? Давайте спросим у клиентов – нужно ли им это?». С тех пор в гостиницах всего мира бытует правило, что стираются только те полотенца, которые брошены на пол. На этом простом решении сеть гостиниц сэкономила миллионы долларов.

    Вывод: даже простой рядовой работник может сделать вашу компанию лидером рынка, если вы сделаете из него своего информатора.

    Торжество эмоций. Общество находится на той технологической стадии, когда продукт и его технические характеристики менее важны, чем принято думать. Компания Дженерал Моторс провела опрос покупателей, чтобы узнать, почему люди приобретают ее автомобили и почему они верны этой марке.

    Результаты опроса шокировали. На первом месте в перечне факторов, вызывающих благосклонность покупателя, была названа менеджер колл-центра, на втором – руководитель отдела клиентского сервиса, а на третьем – бухгалтерия, куда клиенты затем отдавали свой чек, когда забирали машину и оплачивали различные технические инспекции. О самом продукте вообще не было сказано ни слова!

    Дело в том, что продукт заменяем, это всего лишь базовый фактор (здесь подразумевается, что качество продукта должно быть на 100%). Совершая ту или иную покупку, заказывая услугу, мы все чаще ориентируемся не на технические характеристики, а на нашу подсознательную привязку к брэнду. Большинство тех, у кого есть iPhone, купили его не потому, что у аппарата хорошее разрешение экрана или удобный интерфейс, а потому что от прикосновения к этому символу стиля у них «сжимается сердце». Компания Apple, выстроив систему управления информацией, «подсадила» весь мир на эмоциональную «иглу» фанатичной привязанности к своей продукции. Да, качество отличное, но не уникальное. А вот эмоции, которые возникают у пользователей – уникальны.

    Изменения – закон жизни. Работу предприятий в условиях плановой экономики можно представить как соревнование на байдарках, где капитан лодки сидит на главном месте и раздает понятные для гребцов команды «раз-два, раз-два…». При этом никаких особых влияний внешней среды нет. В таких условиях от капитана требовались умение считать до 2-х и иметь громкий голос, а от гребцов – физическая сила. Современный бизнес похож, скорее, на спуск по горным рекам, где «раз-два» капитана не всегда слышны из-за шума воды, а изменения происходят так быстро, что участники должны быть достаточно самостоятельны, умны, смекалисты и, конечно же, сильны.

    Ситуация в экономике поменялась кардинально. Очевидно, управление персоналом должно соответствовать текущему моменту. Вот тут-то и возникает проблема. За 20 лет белорусский бизнес сделал прыжок, который западные страны проходили на протяжении сотен лет. А вот технологии и стиль работы с персоналом практически не изменились. Руководители по привычке пользуются моделями поведения прошлых лет. А они уже – не работают.

    Руководитель – творец успехов подчиненных

    Так каким же должен быть хороший руководитель? Если рассматривать роль руководителя с точки зрения оперативного управления, то у менеджера есть две основные области деятельности. Он должен: во-первых – своевременно принимать эффективные решения;

    во-вторых – обеспечивать исполнение этих решений путем постановки задач подчиненным и организации их взаимодействия со смежниками.

    Первый пункт крайне важен. Каким бы старательным и эффективным ни был подчиненный, если ему поставлена ошибочная задача, то все его труды окажутся в мусорной корзине. Как-то в компанию, где я работал директором по организационному развитию, пришел на работу новый директор по логистике. Поначалу все было хорошо, но потом все чаще стала поступать информация о том, что он, не изучив информационную систему компании (ERP), заставляет подчиненных писать отчеты, которые можно получить одним простым запросом в базе данных. Люди, которые не привыкли делать бесполезную работу, были демотивированы даже не тем, что они должны тратить время на отчет, а тем, что новый руководитель вместо того, чтобы пообщаться с сотрудниками и разобраться с внутренней кухней, строил из себя «большого босса», при этом неэффективно используя труд высокооплачиваемых специалистов.

    Что касается второго пункта, то святая обязанность руководителя – работать с людьми так, чтобы каждая поставленная им задача выполнялась сотрудником с удовольствием и гарантированным успехом. Современный руководитель-лидер является творцом успехов своих подчиненных. Да, добиться этого крайне сложно, но руководителям стоит начать с того, чтобы выработать у себя одну важную привычку. Каждый раз, когда вы хотите поставить задачу подчиненному, вы должны задать себе вопросы: действительно ли этот работник сможет эффективно решить эту задачу (есть навыки, есть желание?), и все ли я сделал для того, чтобы это произошло?

    Чем раньше вы осознаете реальные причины кадровых бед, тем быстрее начнете их лечить.

    Создайте правильную команду

    Итак, если вы собираетесь плыть по горной реке (а разве у вас есть другой выбор?!), то вам нужна профессиональная команда. Те сотрудники, которые привыкли прохлаждаться в тихой глади озера и не хотят меняться, вам не подойдут. Не питайте иллюзий, что вам удастся найти таких людей на рынке труда – уже готовых, способных не только «грести», но и желающих выполнять принципиально важную роль информатора. Сотрудник, пришедший «с улицы», на воспитание которого вы не потратили времени и сил, не станет для вас качественным информатором. Почему? Потому что у него низкий уровень корпоративной зрелости.

    В индустриальную эпоху профессионализм сотрудника определялся двумя основными составляющими, каковыми являются:

    уровень профессионального мастерства – наличие знаний и навыков в области своей профессиональной деятельности;

    уровень корпоративного мастерства – знание и умение работать по корпоративным стандартам и правилам.

    Но для формирования конкурентного преимущества компании у сотрудника должна быть развита еще одна ключевая компетенция – эмоциональная привязка к компании.

    Именно эмоциональная привязка позволяет вовлекать сотрудника в процессы развития бизнеса, а не оставлять его в стороне в качестве инертного наблюдателя.

    Недавно в турагентстве пришлось столкнуться с ситуацией, которая очень наглядно демонстрирует две модели поведения работников. На вопрос о поиске отеля по заданным характеристикам, одна девушка попросила прийти завтра, сославшись на то, что рабочий день уже закончен. А вот вторая тут же попросила подсесть к ней и 2 часа расспрашивала о моих предпочтениях и рассказывала о том, какой вариант отдыха мне лучше подойдет. Такие примеры мы видим практически ежедневно. С их помощью можно достаточно точно рассортировать персонал на 4 категории:

    •          незаинтересованные. Как правило, при общении с такими сотрудниками мы больше не обращаемся в эту компанию или просим книгу жалоб;

    •          удовлетворенные. Они выполняют, все что должны «по списку». Работают честно, но «без души». Если есть отклонение от списка, они «выключают кнопку»: не положено. Повторно мы к ним вряд ли придем;

    •          лояльные. Они искренне стараются, но лишь до тех пор, пока совпадают их личные и профессиональные интересы. Если понадобится остаться после работы, они не станут жертвовать своим личным временем ради бизнеса;

    •          вовлеченные. Для них важно максимально удовлетворить клиента и если в критической ситуации потребуется пренебречь личным интересом ради интереса компании, они это сделают.

    Очевидно, что любая компания заинтересована в последнем типе сотрудников: именно они превращают «серенькие» фирмы в лидеров. Но такая эмоциональная привязка не формируется за один день, на это могут уйти годы.

    Если вы принимаете на работу именитого мастера своего дела, вы должны понимать, что, несмотря на уровень профессионального мастерства, у него нет эмоциональной привязки к компании, то есть, уровень его корпоративной зрелости – минимальный. А для того, чтобы воспитать в нем нужную вовлеченность, его необходимо провести по всем стадиям корпоративного развития. По мнению западных коллег, воспитательный процесс занимает в среднем 3-4 года. Спустя этот срок в команде появится тот, с кем можно уверенно отправляться в рискованное плавание по волнам горной реки.

    Можно ли ускорить этот процесс? Этот вопрос задают почти все, с кем приходится выстраивать систему развития персонала. Приведу в пример аналогию с воспитанием ребенка в семье. Чтобы создать крепкую связь с ребенком, на его воспитание в среднем уйдет 15-20 лет. Если же забрать ребенка в 3-х месячном возрасте, отдать в другую семью и вернуть его через 15 лет, то ясно, с кем у него будет эта связь, несмотря на то, что вы его родные родители.

    Говоря о развитии сотрудника в компании, зарубежные консультанты выделяют 4 уровня корпоративной зрелости. Рассмотрим эти уровни, для наглядности продолжая аналогию с воспитанием ребенка.

    1-й уровень – рождение. Сотрудник-новичок. Формула его корпоративной зрелости: корпоративная зрелость = профессиональное мастерство (от 0 до 100%) + корпоративное мастерство (0%) + эмоциональная связь (0%).

    Даже если вы пригласили на работу человека с профильным опытом, уровень корпоративного мастерства для вашей компании и эмоциональная связь с ней – на нуле.

    Это уровень, соответствующий возрасту новорожденного ребенка. Допустим, у вас родился малыш. Как вы будете к нему относиться? Как будете обеспечивать его безопасность и жизнедеятельность? Вот точно так же относитесь и к сотруднику, который находится на 1-ом уровне корпоративной зрелости, даже если он имеет опыт аналогичной работы у вашего конкурента.

    2-й уровень – детство. Сотрудник набирается опыта, у него уже появляются не только профессиональные, но и корпоративные навыки. А главное – у него начинает просыпаться интерес к работе в вашей компании. То есть, «ребенок» начал сам ходить, начал задавать вопросы, ему все интересно. Если вы правильно довели его до этого уровня – ему хочется быть полезным и нравиться вам. Но для его выживания все еще нужна родительская забота, постоянное внимание и терпение. На этом уровне вы для него – самый главный наставник и самая  важная поддержка.

    3-й уровень – юность. Сотрудник знает свою работу, сотрудник знает все корпоративные правила. У него много энергии и сил, он рвется в бой. Это – «подросток». С одной стороны, для него важна самостоятельность, с другой – полную самостоятельность ему дать нельзя: слишком молод и слишком горяч. В этом корпоративном возрасте «подросток» не всегда знает, что ему нужно, и не всегда может точно рассчитать свои способности и силы. Много амбиций и много самоуверенности. Если руководитель продолжает вести себя с подчиненным, как с 3-х летним ребенком, подросток может «уйти из дома». Если же руководитель начнет выстраивать отношения как со взрослым человеком, то у «подростка» на голове вырастет «корона». Это опасный период, когда неадекватность оценки ситуации и подбор неправильного управленческого инструментария может вырастить из хорошего подчиненного «звезду».

    4-й уровень – зрелость. Это главный уровень, на который стремятся вывести своих подчиненных все руководители-лидеры. Это этап, когда сотрудник исключительно профессионален. Это взрослый уровень. Во многих вещах уже не вы будете ему поддержкой и помощью, а он – для вас. Он сам уже может принимать решения по важным проблемам, и будет с готовностью нести реальную ответственность за последствия принятых решений.

    Все эти четыре этапа корпоративной зрелости вы проходите вместе со своим подчиненным. Адекватность руководителя заключается в том, что в соответствии с каждым уровнем он подбирает соответствующую «маску» лидера.

    В следующем номере мы подробно обсудим, что должен делать руководитель со своим подчиненным на каждом этапе корпоративной зрелости, что бы не «убивать» желание работать, а воспитывать в нем такие важные деловые качества как профессионализм и преданность компании.

    www.kolesnikov.by

    +375 29668 00 32

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by