DELO.BY, администратор журнала "Дело"

    Комментарии 7 Апр 2013 0:00

    Конструируем мотивацию.

    Как «вылечить» систему управления компанией

    Сергей Колесников, топ-менеджер, консультант в области организационного развития и управления персоналом. Специально для «Дела»

    Хотя о мотивации так много написано и сказано, грамотно пользоваться ее инструментарием и конструировать эффективные стимулирующие работников системы на практике умеют немногие компании. Итак, что нужно сделать руководителям и HR-менеджерам, прежде чем повышать заработную плату и премии своим сотрудникам?

    Эмоциональный колодец

    Как часто вам приходится слышать такие фразы от ваших сотрудников?

    -        За эти деньги я завтра же найду работу, где не нужно будет так напрягаться!

    -        Почему начальство не замечает моих результатов, но зато за любую ошибку меня отчитывает?

    -        Никто не прислушивается к моему мнению…

    -        В нашем отделе работа построена так, как будто бы все готовы друг другу горло перегрызть!

    -        Руководитель держит меня за дурака и поручает только самые простые и неинтересные задачи.

    -        В таких условиях даже негры на плантациях не работали, зато начальство сидит в кожаных креслах и просторных кабинетах!

    -        Зачем напрягаться и что-то делать, если шеф все равно 15 раз передумает?

    -        Как можно работать, если для согласованияразовой скидки для VIP-клиента я должен собрать 6 подписей?..

    После таких высказываний, как правило,на стол руководителя ложится заявление на увольнение. Почему такие ситуации возникают все чаще? Потому, что у сотрудников появилась возможность ВЫБОРА. И если поколение 80-х решение о смене работы принимает с трудом, то современная молодежь не настроена долго ждать «манны небесной».Человеку, попавшему в такую ситуацию, тоже несладко. Фактически он находится как бы на дне «эмоционального колодца». Колодец в данном случае – это компания, в которой он работает. Ему там сыро, дискомфортно, нет никаких перспектив и не понятно, что делать дальше. Он не знает, как оттуда выбраться и принимает единственно возможное для себя решение – уволиться.

    Что же происходит в этом случае с работодателем? Как он оценивает ту же ситуацию со своей колокольни? Примерно так:

    -        У него всегда находятся какие-то оправдания, чтобы не делать работу вовремя и качественно!

    -        Ходит и ноет, что ему мало платят, а при этом уже второй месяц не выполняет план!

    -        Я не могу поручить ему важную работу, так как нет никаких гарантий, что он отнесется к ней со всей ответственностью.

    -        Вместо того, чтобы готовить отчет, он полдня проводит в курилке.

    -        Он постоянно жалуется, что я не уделяю ему достаточно внимания.

    -        Он категорически не хочет уживаться с другими сотрудниками отдела!

    -        Он не проявляет никакой инициативы, ему нет дела до результатов работы фирмы…

    Такие выводы нередко заканчиваются вердиктом:«Думаю, его нужно уволить»! То есть, так же как и сотрудник, компания попадает в эмоциональный колодец. И, в большинстве случаев, единственным выходом из ситуации видит увольнение демотивированного работника. Ведь у компании тоже есть ВЫБОР! Кадровик или менеджер по персоналу за месяц найдет нового сотрудника.

    Но давайте задумаемся: кто в этой ситуации проиграл, а кто выиграл? Уверяю вас: если подбор персонала в компании организован правильно, то проигрывает компания. Самое дорогое кадровое мероприятие – это увольнение. Возьмите калькулятор и посчитайте:  сколько стоил вам период времени, когда ваш работник просто «отсиживал» дни, недели или месяцы перед увольнением? Или – сколько стоит время менеджера, который управлял увольняемым, а также время, пока в компании будет открыта вакансия? Сколько вы заплатите за подбор персонала и, наконец, во что обойдется адаптация и введение в должность нового сотрудника. Я такие подсчеты проводил и могу сказать, что стоимость увольнения одного руководителя среднего звена обходится компании в среднем в $25-35 тыс.

    Организация несет колоссальные убытки с уходом специалиста! При этом если сотрудник – действительно профессионал и вдобавок обладает хорошими личностными качествами, он обязательно найдет новую работу. Там, где руководство осознает важность мер профилактики, которые не позволят ему попасть в такой же эмоциональный колодец.

    На эту тему, кстати, есть интересная притча:

    Однажды осел, принадлежащий одному фермеру, провалился в колодец. Несчастное животное долгокричало на дне колодца. Фермер думал-думал, как спасти своего осла, но так ничего и не придумал. И в итоге решил, что раз скотина уже старая, да и колодец пора закрывать, проще всего –засыпать осла землей. Фермер позвал на помощь соседей, все дружно взяли лопаты и стали забрасывать колодец.Осел, поняв, что его ждет,сначала издал истошный вопль, а затем неожиданно затих. Фермер решил что «дело сделано», посмотрел вниз и был изумлен увиденной картиной. Осел стряхивал падающую ему на спину землю и притаптывал ее копытами. И чем больше земли забрасывали в колодец, тем выше он оказывался. Пока, наконец, не выпрыгнул из колодца и не забегал по двору – счастливый и гордый за своего хозяина, придумавшего такой прекрасный способ спасения…

    В наших компаниях количество сотрудников, которые падают в «колодец», постоянно растет. Нередко, подразделения и даже целые фирмы напоминают одну огромную дыру, на дне которой бродят такие вот «ослики». Как вы думаете, будут ли они по-прежнему трудолюбивыми, энергичными, стремящимися улучшить свою работу? Захотят ли помочь своим «хозяевам», и будут ли верой и правдой служить вам долго и преданно? Конечно, нет!

    Мотивация дороже денег

    Интерес к теме мотивации персонала из года в год растет. Это легко заметить по количеству тренингов и семинаров, которые завлекают руководителей бизнеса манящими лозунгами типа: «Мотивация персонала на 100%!», «Как побуждать людей к эффективной работе?» и др. А самыми популярными заказами на консалтинг в области управления персоналом, как вы уже догадались, также являются проекты в области разработки и внедрения систем мотивации.

    Интерес к этой теме объясняется просто: прибыль компании – это результат работы ее сотрудников. Если наемный работник будетжелать эту прибыль увеличивать, собственник будет доволен. Казалось бы, что тут сложного?Белорусскому бизнесу уже не год и не два, и за пару десятков лет работы в хотя и не совсем рыночных условиях, предприниматели должны были разобраться с тем, что нужно делать, чтобы их наемные сотрудники эффективно работали. Но на практике ситуация такова, что эта проблема не только так же актуальна, как и раньше, но и нередко становится одной из самых трудно решаемых. Почему?

    На мой взгляд, компании часто пытаются найти самое простое решение, а именно – лекарство от всех бед в виде материального стимулирования. Их руководители питают надежды, что с помощью денег смогут «запрограммировать» персонал работать на результат. Никто не спорит – материальная мотивация является очень важной составляющей. Однако даже выдающиеся теоретики в области менеджмента, к примеруГерцберг, утверждали, что зарплата относится к «гигиеническим» факторам. Она не мотивирует работать на пределе результативности и эффективности! Если низкая зарплата вгоняет сотрудника в состояние неудовлетворенности, то ее повышение просто выводит его из этого состояния в нейтральное.И не более того!

    Есть и вторая крайность. Те, кто убедился на практике в слабой эффективности «зарплатного» стимулирования, или пришел к такому выводу с помощью консультантов, часто начинают увлекаться инструментами нематериальной мотивации, тратя деньги на бесконечные тимбилдинги, корпоративные праздники, внутренние соревнования, социальные проекты и т.д. Однако в итогепонимают, что и это не делает их персонал счастливым и работающим на пределе своих возможностей.

    Возникает закономерный вопрос: так что же еще нужно персоналу, кроме хороших зарплат и веселых корпоративов? В ответе на него простых решений нет и быть не может. Система мотивации компании не может существовать сама по себе, и не быть интегрированной в общую систему управления. Низкая мотивация персонала в большинстве случаев – следствие, а не причина. Следствие недостаточно эффективно организованной системы управления вашей организацией. «Лечить» следствие – это сродни применению витаминов во время воспаления легких. Не только не поможет, но и в ряде случаев, если не заняться серьезным лечением, приведет к летальному исходу. Очень часто собственники и топ-менеджеры в этом месте машут рукой и говорят: «Это все хорошо, но давайте все таки разберемся с мотивацией – подправим премии, придумаем соцпакет… Короче,сделаем что-то такое, что поможет людям вернуть интерес к работе в компании». Я гарантирую: это не решит проблему! Не тратьте на это деньги и время. Займитесь причинами, а не следствиями.

    Проблема №1: «больная»система управления

    «Надо, чтобы условия, а не управляющие побуждали людей работать», – говорил премьер-министр Японии Р. Хасимото. Прежде чем заняться мотивацией персонала, следует провести ряд серьезных преобразований, которые позволят из управленческого хаоса, создать здоровую, с прекрасным иммунитетом и перспективами развития и роста систему управления компанией.

    Что такое система управления? Это взаимосвязанные элементы корпоративного управления, такие как миссия, видение, цели, стратегия развития, корпоративная культура, организационная структура, бизнес-процессы, информационная система и др.

    Модель системы управления компании

    С точки зрения мотивации, компания для персонала должна быть понятной, прозрачной, предсказуемой, с перспективой, с четкими и ясными целями хотя бы на ближайший год, из которых вытекают и задачи сотрудников. Никто не любит работать в состоянии постоянных метаний. Куда приятнее – спокойно двигаться в заданном направлении. Сотруднику крайне важно знать, каковы гласные и негласные правила работы компании, в чем заключаются принципы, по которым принимаются решения и оценивается работа, как отстраиваются взаимоотношения в коллективе, что хорошо и что плохо с точки зрения корпоративной морали и др.

    Четкая и понятная структура бизнеса позволяет сотруднику не только понимать свои функции, но и точно знать, какие функции выполняют его коллеги, смежники, по каким вопросам и к кому нужно обращаться для решения рабочих проблем. Навести порядок в системе управления не так просто. Но, с другой стороны, этот порядок будет влиять не только на мотивацию сотрудников. Причем, важно отметить, что наличия одного лишь управленческого порядка с точки зрения мотивации недостаточно. Сотрудники должны его знать и принимать.

    «Когда работник поймет, что его поощрение зависит от выполнения стратегических целей, тогда стратегия станет действительно повседневной работой каждого»,– так считали основатели целевого управления Д. Нортон и Р. Каплан. Без создания максимально простой и понятной системы управления, без того, чтобы каждый сотрудник в этой системе четко представлял, что должен делать именно он, как его работа влияет на общий результат, говорить о системе мотивации бессмысленно. Цель собственника бизнеса должна быть максимально точно спроектирована на уровень целей рядовых сотрудников. Западный бизнес эту задачу давно решил через такие инструменты как MBO(целевое управление), BSC(система сбалансированных показателей), KPI(ключевые показатели деятельности) и др. Спросите у своих рядовых сотрудников: знают ли они цели вашей компании? А знают ли цели компании ваши топ-менеджеры? Проведите такой простой эксперимент. Боюсь, многие из вас очень удивятся тому, насколько понимание сотрудников далеко от понимания целей бизнеса руководителями компании.

    Нередко можно наблюдать анекдотичные ситуации, когда компании разрабатывают сложные и дорогие системы материального стимулирования работников, но в итоге это им… только вредит. Почему? Потому что двум смежным подразделениям ставятся противоположные цели: от закупщиков требуютминимизации складских запасов, а от продавцов – увеличения объема продаж.В результате и те и другие – прекрасно справились со своей задачей: первые – не завезли ничего «лишнего», а вторые –заключили новые договора, и теперь компания… не может выполнить условия поставки товара, которого нет на складе. Все логично: сотрудники, сфокусированные на показателях, делают максимум возможного, чтобы их достичь. А в итоге – компания работает в «холостом режиме».

    Поэтому самая простая, но важная рекомендация относительно системы корпоративного управления по целям: она должна быть сбалансирована! А именно:

    1.      все цели подразделений (и отдельных сотрудников) должны быть увязаны с общими целями компании;

    2.      цели различных подразделений не должны противоречить друг другу; для каждого объекта управления должно быть 3-7целей;

    3.      цели должны фокусироваться на самых важных проблемах, которые помогут компании решить своизадачи; чем меньше целей – тем более точная фокусировка должна быть на избранных;

    4.      набор целей должен быть комплексным (в погоне за оборотами можно потерять в качестве – компания должна комплексно оценивать стратегически важные показатели);

    5.      сотрудники должны знать не только свои цели, но и цели всей компании (видеть их взаимосвязь).

    Правильная балансировка и каскадирование целей от верхнего уровня до нижнего (целей и задач сотрудника), позволит вам не только сориентировать персонал в одном направлении (что является определяющим фактором для увеличения эффективности бизнеса), но и реально повысить его мотивацию на достижение целей. Особенно, если к уже действующей системе целей вы добавите правильную материальную мотивацию…

    Проблема №2: отсутствие «касты» линейных руководителей.

    Ключевой фигурой, отвечающей за мотивацию подчиненного в компании, является его непосредственный руководитель. Кто такой руководитель, каковы его управленческие функции и какую роль он должен играть в компании? На все эти вопросы давно есть ответы, но по каким-то причинам, они существуют только на словах. Я частоспрашивал директоров по персоналу итоп-менеджеров компаний, в чем их самая «больная» управленческая проблема. В процессе ее обсуждения мы, как правило, приходили к одному и тому же выводу: очень слабая подготовка руководителей среднего звена. Линейные руководители не знают элементарных основ руководства подчиненными! Они не умеют грамотно ставить задачи и профессионально делегировать полномочия, не могут организовывать работу своей команды, не владеют навыками переговоров с подчиненными, не умеют разбираться в их проблемах, нащупывать «кнопки», которые позволяют управлять их мотивацией, не умеют развивать, обучать своих подчиненных и т.д. Понятно, что даже если компания выстроит самую великолепную систему управления с четкой стратегией, целями и структурой, но не обеспечит себя «проводниками» своих идей, которые донесут их до низового звена, она вряд ли сможет решить вопрос эффективного управления персоналом в целом и управления мотивацией сотрудников в частности.

    Отсутствие качественного образования в области менеджмента, правильной среды развития менеджеров в компаниях оборачивается тем, что в 90% случаев наши менеджеры среднего звена – самоучки. Если у них естьуправленческие задатки, то остается шанс, что они на собственном опыте «дойдут» до правильного управленческого поведения. Но таких не много. Зачастую на руководящие должности в компаниях назначают специалистов, достигших хороших результатов в профессиональной сфере. Однако не каждый хороший продавец может быть хорошим руководителем. Более того, в случае с продажамиэто будет оченьредким исключением. Посколькупродавцы, работающие по технологии активных продаж, чаще всего, – индивидуалисты, нацеленные на личный результат. Это люди с особым личностным профилем, и у них вероятнее всего будет плохо получаться одна из важнейших ролей руководителя – роль интегратора. У такого руководителя все продавцы, которые не могут продавать как он, будут «бездарями». А передать свой личный опыт и вдохновить своих подчиненных он не сможет.

    Решением проблемы дефицита управленцев среднего звена является целевое обучение менеджменту и управлению персоналом тех, кому вы вверяете в подчинение своих сотрудников. При этом большинство белорусских компаний свои обучающие бюджеты концентрируют на персоналиях, выполняющих основные бизнес-функции: менеджеры по продажам, сервисные специалисты, сотрудники производства и др. Если же посмотреть, как выстроены программы обучения у лидеров рынка, то окажется, что, как минимум, половина денег расходуется ими по статье «руководители». Более того, такие компании очень неохотно берут на руководящие должности кандидатов «со стороны», с «испорченным» представлением о том, что такое руководство персоналом. Им гораздо проще выстраивать собственные программы развития кадрового резерва, осознанно и целенаправленно готовить свою«касту» управленцев среднего звена. И, к слову, такие программы развития карьеры являются мощнейшей мотивацией для сотрудников, которые знают – каким может быть их будущее в организации.

    Решение проблемы №2 я рекомендую начинать с осознания того факта, что программист и руководитель отела программирования – это принципиально разные должности. Разница в том, какими компетенциями должны обладать оба этих сотрудника, чтобы эффективно выполнять свои функции. Определите, какими знаниями в области менеджмента, какими умениями и навыками должны обладать ваши управленцы. Поручите HR-менеджерам это проверить. Действительно ли люди, которым вы вверили в подчинение своих сотрудников, обладают нужными компетенциями? Или в вашей компании появилась практически бесполезная прокладка между топ-менеджерами и рядовыми исполнителями? Проведите тщательную ревизию управленцев среднего звена и примите решения: кого именно вы будете развивать (в рамках программ развития компетенций), а с кем вам придется расстаться. А в следующий раз, принимая решение о переводе специалиста на должность руководителя, принимайте в расчет не его профессиональные заслуги, аналичие у него необходимого для руководителя набора личностных компетенций.

    Только после того, как ваша компания обнаружит две упомянутые выше системные болезни, сможет их вылечить или хотя бы начнет действовать в этом направлении, имеет смысл приступать к разработке систем материальной и нематериальной мотивации. Ведь только решая проблему в комплексе, можно превратить затраты компании на персонал в ее важнейшие инвестиции.

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by