Delo.by,

    Комментарии 19 Фев 2015 15:27

    С наименьшими потерями

    Как успешно пережить кризис с помощью консультанта по управлению персоналом

    Сергей Колесников,
    Специально для «Дела»

     

    В кризисные времена у компаний не так уже много способов удержаться на плаву и не захлебнуться от волны убытков. Одним из логичных решений является оптимизация издержек.

    Для тех, у кого расходы на персонал в рейтинге затрат занимают лидирующие позиции, вопрос оптимизации кадров является одним из первостепенных.

    Сегодня сотрудники – не просто дорогой ресурс, а ключевое конкурентное преимущество. Как же разработать такую антикризисную программу, которая поможет вашему бизнесу не потерять лучших сотрудников из-за финансовых трудностей?

    Оптимизируем использование трудового ресурса

    Зачастую компании не обладают нужными компетенциями в решении кадровых вопросов. Причин несколько, но главная – у них просто нет профессиональных менеджеров по персоналу, которые могут подсказать, как правильно вести себя с сотрудниками в ситуации глубокого кризиса. И тогда будет правильным решением обратиться за помощью к тем, у кого есть знания и опыт работы в таких ситуациях.

    Антикризисный консалтинг в области управления персоналом помогает решать компаниям две основные задачи:

    1) конструировать собственные уникальные управленческие модели, в рамках которых ключевые сотрудники становятся не центром затрат, а центром получения прибыли;

    2) оптимизировать затраты на трудовые ресурсы через реорганизацию структуры компании, реинжиниринг бизнес-процессов, кадровые перемещения и изменение штатного состава работников.

    Почему растет спрос на консалтинговые услуги

    Европейская Федерация консультантов по Управлению (FEACO) по результатам исследований финансового кризиса 2008-2009 годов отметила общий рост объема консалтинговых услуг на 2%. В кризисные годы особым спросом пользовались услуги IT-консалтинга, юридического консалтинга, консалтинга в области рекрутинга* и аутплейсмента**.

     Лидером потребления услуг консалтинга в Европе является Германия. За ней следуют Великобритания, Испания и Франция. Заметные обороты роста демонстрируют рынки азиатских стран. Сложнее оценивать рынки консалтинговых услуг в странах постсоветского пространства – из-за отсутствия официальной статистики. 

           Казалось бы, когда предприятия изыскивают всевозможные способы сокращения затрат, откуда могут рождаться идеи покупки консалтинговых проектов? Все очень просто. В кризис времени на принятие решений становится значительно меньше, а излюбленный многими руководителями метод «проб и ошибок» становится губительным. Руководители западных компаний понимают, что их организации не обладают необходимыми компетенциями для управления персоналом в кризисной ситуации. Такой точки зрения придерживаются и крупные белорусские представители.

    Переговоры и выбор консультанта

    Выбор консультанта рекомендую начинать cформулировки проблемы и цели проекта. Консультант с помощью экспресс-диагностики может помочь разобраться с проблемами и сформулировать более точную цель проекта, спрогнозировать его результат.

    После этого компания обычно объявляет тендер, в котором принимает участие несколько консалтинговых организаций. На переговорах с представителями компаний обратите внимание, чтобы разговор с вами вел именно исполнитель проекта.

    В презентации проекта стоит обратить внимание на опыт консультанта в решении подобных задач. Очевидно, что особую ценность представляет не только опыт консультирования, но и опыт реализации подобных проектов в качестве управленца. Подробно обсудите, каким будет результат проекта и как его можно будет оценить.

    Важно также обратить внимание, что консультант говорит о своих предыдущих заказчиках, как оценивает их участие в проектах. Если консультант излишне разговорчив и рассказывает на первой встрече с клиентом все проблемы предыдущего заказчика, то стоит ли доверять конфиденциальную информацию такому партнеру?

    Обсуждение стоимости консалтингового проекта и ее обоснование – не самый простой этап переговоров. Логично предположить, что чем выше стоимость проекта, тем более высококвалифицированные консультанты будут его исполнять. Но это не всегда так.

    На встречу с консультантом также следует пригласить сотрудника, который со стороны компании будет отвечать за реализацию проекта. Важно, чтобы они нашли общий язык.

    Кто отвечает за результаты проекта

    Очень важный вопрос, который нередко в переговорах с консультантами обходится стороной. Ответственность за реализацию консалтингового проекта в большинстве случаев целесообразно делить поровну.

    Во-первых, консультант, как правило, не может принимать какие-то кардинальные решения, без согласия руководства. А значит и ответственность должна оставаться на этих руководителях.

    Во-вторых, клиент не знает методологии и техник решения тех или иных проблем – поэтому и приглашает профессионала со стороны. От консультанта требуется правильно «поставить диагноз» и подобрать максимально эффективное средство для решения проблемы.

    При этом понятно желание клиентов – получать конкретный результат и только его оплачивать. Именно поэтому все чаще возникают системы гибкой оплаты консалтинговых проектов – succesfee. В этом случае, как правило, оплата производится в 3 этапа: 30% – предоплата, 40% – оплата по факту реализации проекта и 30% – оплата после оценки уровня удовлетворенности сотрудников. При этом заказчик обязуется не совершать никаких действий, который могут снизить уровень удовлетворенности персонала.

    Устав консалтингового проекта

    Важно скрупулезно оговаривать проект в самом начале пути. Причем не просто оговорить, что нужно сделать и сколько это будет стоить, а пройти весь проект пошагово, оговаривая и длительность каждого этапа, количество участников, их роли и ответственность.

    В проектном менеджменте есть отличный документ, который редко используется в консалтинговых проектах. При этом, если вы его разработаете и утвердите совместно с консультантом, компания избавит себя от возможных дальнейших размолвок на предмет различной трактовки проекта. Этот документ называется «Устав проекта». В него могут входить:

    · обоснование проекта (причины, по которым возникла необходимость разработки и реализации проекта);

    · измеримые цели проекта и соответствующие критерии оценки достижения целей;

    · границы проекта;

    · риски проекта;

    · этапы проекта (с целями и задачами каждого этапа);

    · план-график выполнения работ с расписанием контрольных событий проекта;

    · бюджет проекта;

    · проектная команда и роли участников (участники со стороны заказчика и исполнителя);

    · права и обязанности участников проекта;

    · процедура принятия решений;

    · процедура обмена информацией и отчетности;

    · процедура утверждений изменений проекта;

    · порядок оценки выполненных работ.

    Доверяйте своим внутренним профессионалам и сторонним экспертам, обладающих компетенциями, которых не хватает в вашей организации. При правильной организации партнерства это всегда выгодно обеим сторонам.

    Полный вариант статьи читайте в свежем номере журнала "Дело", главная тема которого "Бизнес-образование. Консалтинг. Коучинг"  

     

    Материалы автора:

    Тайны вовлеченности сотрудников

    Мотивация без затрат. Финансовых

    Ударники… Капиталистического труда

    Да здравствует король!


    Сергей Колесников,

    топ-менеджер, консультант

    в области организационного

    развития и управления персоналом

    +375 29 668 00 32

    sesgey@kolesnikov.by

    www.kolesnikov.by

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by