DELO.BY, администратор журнала "Дело"

    Комментарии 1 Июн 2013 0:00

    Когда премия… не возбуждает

    Чтобы премиальные выплаты давали эффект, сотрудник должен четко знать: что, как и когда он должен сделать для получения этих денег. А также то, что его работу будут постоянно контролировать

    Сергей Колесников, топ-менеджер, консультант в области организационного развития и управления персоналом. Специально для «Дела»

    Разобравшись в прошлых номерах журнала* с вопросом «за что сотрудник получает оклад», попытаемся разложить по полочкам и такое понятие, как премия. За что сотрудник получает премию? На этот вопрос многие руководители ответят: «Ну, тут-то точно все понятно: премия платится за хорошую работу». В общем, это так. Но такой ответ звучит очень размыто и неконкретно. Что такое хорошая работа? Как ее измерить и оценить?

    Подходы к премированию в белорусском бизнесе разительно отличаются от практик российских коллег, которые все чаще могут похвастаться внедренными, пусть и далеко не идеально, практиками целевого управления и KPI(ключевыми показателями деятельности сотрудников). Зарубежные компании пошли еще дальше – кроме пользы от премирования по результатам, они все чаще уравновешивают перекосы в материальной мотивации персонала грамотной системой окладов и премий, акцентируя внимание на нематериальной мотивации.

     

    Немного теории

    Знать теоретические основы мотивации необходимо. Тем более что психологи и исследователи мотивации человека дают прикладные выводы из своей работы, которые можно и нужно использовать на практике.

    Чем может быть полезна, к примеру, всем известная пирамида Маслоу? Основной практический вывод, который должны понимать руководители – подчиненному нужны не только деньги! Мотивация сотрудника строится на базе иерархии потребностей человека. Причем, если в ранних работах Маслоу писал о том, что сначала должны удовлетворяться потребности базовые (еда, питье, половое влечение, безопасность, комфорт и др.), и только потом – потребности второго уровня (уважение, признание, принадлежность к социальной группе, потребность в познании, развитии, самоактуализации, развитии личности).

    В своих последних трудах Маслоу указывал, что строгой зависимости между  очередностью «обострения» различных потребности нет. Т.е., в тот или иной момент у сотрудника могут оказаться неудовлетворенными как потребность в безопасности, так и в самовыражении. Степень удовлетворенности потребностей постоянно меняется. Следовательно, задача руководителя на всем протяжении работы с подчиненным, определять его неудовлетворенные потребности и искать способы их удовлетворения. Исследования Маслоу также показали, что бессмысленно удовлетворять то, что у человека «не обострено». Т.е., если у него все хорошо с достатком и нет внутреннего дискомфорта от уровня материального благосостояния, то говорить ему «на тебе еще 200 долларов – только работай лучше» совершенно бессмысленно.

    Обратите внимание на этот закон! Он важен в ежедневной практической работе с персоналом. Я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда руководители или не понимают, или не хотят понять, что их подчиненные могут иметь иной мотивационный профиль, и стимулировать их лишь деньгами – бесполезно. Современные исследования (в том числе и российские) показывают, что  для большинства сотрудников базовые потребности сегодня в достаточной степени удовлетворены, и деньги для них не играют столь значимой роли, как 20-30 лет назад.

    Теорию Маслоу развил Герцберг, который установил, что удовлетворение базовых потребностей выводит сотрудника на «нейтральный» уровень. Реальное мотивационное ускорение он получает только при удовлетворении потребностей высшего уровня. Т.е., если вы обеспечите сотрудника хорошим доходом (по его мнению!), социальными гарантиями, прозрачными трудовыми отношениями и т.д., то это не сделает его удовлетворенным. Он будет… нейтральным. А вот добиться «возбуждения» можно только ясными целями, постоянной оценкой результатов и качественной обратной связью. А также – конструктивными взаимоотношениями в коллективе, признанием заслуг, делегированием полномочий, постановкой амбициозных и интересных задач, развитием потенциала сотрудника и др. Однако, внимание (!) все это имеет смысл только после того, как вы решили вопросы с его материальной удовлетворенностью.

    Говоря о премировании по результатам работы нельзя обойти стороной теорию ожиданий Врума. Сотрудник мотивирован, если он ожидает, что его работа принесет результат. Т.е., он оценивает свои силы и анализирует, сможет ли достичь результата, а также оценивает свои ресурсы, которые потратит на достижение этого результата. Он ожидает, что его работа будет оценена, и что затраты его внутренних ресурсов будут адекватно компенсированы. Эти постулаты прекрасно работают на примере мотивации продавцов. Если план продаж завышен (сотрудник не верит в его исполнение), можете не питать иллюзий насчет мотивации специалиста по продажам.

    Руководителям также важно знать еще один закон. Сотрудник похож на сосуд, в который вы можете вливать различные мотиваторы: деньги, безопасность, хороший коллектив, правильные задачи и интересные проекты, развитие, карьера и т.д. Но нужно помнить, что сосуд в какой-то момент будет полон и дальнейшее «вливание» будет ограничено. Если вы переборщите с базовыми потребностями – окладом, условиями труда и т.д. (а они, согласно Герцбергу не ускоряют сотрудника, а переводят его в нейтральное положение), то вам не хватит места для истинных мотиваторов, которые «зажигают сердце» подчиненного. Именно поэтому все теоретики мотивации, да и опытные практики, советуют: не переусердствуйте с деньгами! Это как в армии наемников: вы никогда не найдете действительно готового на подвиг ради идеи. При этом в полунищей армии, где у бойцов есть такая идея, абсолютное большинство готово пожертвовать ради нее своей жизнью.

    Премии за результат

    К какому типу мотиваторов относятся премии?  Это то, что «зажигает», или то, что поддерживает сотрудника в нейтральном положении, не давая скатываться на уровень неудовлетворенности?

    Фокус в том, что в зависимости от того, как у вас выстроена система премирования, премии могут мотивировать, или быть просто гигиеническим фактором. Вам решать – хотите вы получить мотивированного подчиненного, или увеличить фонд оплаты труда без ощутимого влияния на производительность и эффективность работы.

    Для получения эффекта от премий сотрудник должен заранее знать, что он должен сделать, т.е., какого результата ожидает от него компания, и как этот результат будет оцениваться. На этапе постановки задачи сотруднику доводится, что произойдет, если он выполнит задачу в срок и с заданными параметрами, и что будет, если он этого не сделает. Если сотрудник убежден в том, что его квалификация позволит ему решить задачу, если он знает, что его труд будет оценен (в том числе и материально), он будет заинтересован в выполнении  задачи.

    Как правило, на практике ситуация выглядит иначе: сотруднику проговаривается что нужно сделать (причем, в большинстве случаев задачи ставятся некорректно). А как только дело доходит до вопроса «А что мне за это будет», руководитель загадочным голосом произносит магическую фразу: «Если сделаешь все как надо, подумаем – как тебя наградить». Магия этой фразы действует как минимум один раз: первый и последний. К сожалению, когда дело доходит до подведения итогов, как правило, возникает масса «непредвиденных ситуаций», оговорок, разночтений результата и др. Не говоря уже о случаях, когда руководитель в принципе забывает сказать даже «спасибо». Наученного горьким опытом сотрудника, в следующий раз такой фразой уже не «купишь».

    Для того чтобы не было такого хаоса, чтобы сотрудники знали, что они должны делать, и что они получат за достигнутый результат, чтобы они ДОВЕРЯЛИ своему руководителю и своей компании, имеет смысл перейти от «ручного» управления мотивацией к системному. Здесь на помощь могут прийти такие популярные инструменты, как целевое управление и KPI.

    Суть метода в том, что каждый сотрудник работает над реализацией задач, которые в итоге приводят к достижению общей цели компании. При правильной реализации, такой подход позволяет на практике осуществить мечту собственника: «Хочу, чтобы все сотрудники работали на благо компании эффективно и с желанием». В рамках методики цели компании от макроуровня спускаются до уровня исполнителя (составляется дерево целей). Это позволяет ставить задачи конкретному сотруднику с привязкой к стратегии компании, а не к сиюминутным решениям линейных руководителей. Сотрудник понимает, каким образом его персональные задачи  влияют на общий результат организации. Для людей это важно – работать в успешной компании, и быть не только сторонним наблюдателем, но и приносить фирме  реальную видимую пользу. Мерилом достижения цели являются KPI. Они универсальны и практически не имеют недостатков, т.к. их можно оценить с использованием фактически полученных цифровых результатов. Цифры помогают вам и подчиненному одинаково трактовать события.

    Любая размытость и туман – это основной демотиватор для персонала. Цели, которые нет смысла (например, слишком трудоемко) оцифровывать, расписываются по задачам. Самый популярный инструмент постановки задач – SMART. Это значит, что каждая задача должна быть конкретной, измеримой, достижимой, важной для сотрудника и компании, ограниченной во времени. Правильно поставленная задача – залог того, что оценка результата будет максимально объективной. Ключевая роль руководителя – уметь правильно ставить задачи перед своим подчиненным, обеспечивая на 100% одинаковое понимание задачи и требуемого результата. Можете провести небольшой эксперимент: спросите у сотрудника, как он понял поставленную вами задачу – пусть подробно распишет (именно в письменном виде!), какой, по его мнению, должен быть результат, подробно расскажет, как он будет выполнять задачу, в какие сроки должны быть достигнуты промежуточные результаты и т.д. Думаю, вы удивитесь, как часто то, что понял сотрудник, отличается от того, чего вы хотите от него!

    Для каждого сотрудника может быть утверждено порядка 4-7 показателей, могут ставиться задачи в рамках его зон ответственности или участия в каких-то проектах. Также вы можете задавать правила (технологии) выполнения работ. К примеру, если вам не все равно, как кладовщик принимает, хранит и отгружает ТМЦ, вы можете задать это в виде описанных стандартов и премировать сотрудника за исполнение этих стандартов. Условие одно: он должен знать стандарты и должен быть налажен контроль их исполнения. Здесь, впрочем, как и во всей материальной мотивации, работает важный принцип: сотрудник должен знать, что он получает деньги за определенный результат и определенное производственное поведение (исполнение технологий, стандартов, правил и т.д.). До него должно быть доведено, что его работа будет контролироваться, что ее результаты обязательно оценят, а ему предоставят обратную связь. И что если он сделает все правильно, то может ожидать оговоренную заранее премию. Но еще раз подчеркну: очень важно, чтобы руководитель и сотрудник все это обсудили и договорились заранее –  до момента начала выполнения работ. Премия не должна быть «неожиданной и с потолка».

    Часто возникает вопрос о том, что премии для продавцов разработать просто: продал –  получи свой процент. А как быть с персоналом вспомогательных подразделений? Для них экономически не всегда целесообразно внедрять расчетные ключевые показатели (требуется дополнительная автоматизация, сбор и внесение данных и т.д.). Однако, для «процессников» отлично работает реестр поставленных задач, требования по стандартам выполнения работ, оценка внутренних смежников. Более того, если все сделать правильно, то оценка «без цифр» может получиться не менее объективной, чем с цифровыми данными. И бухгалтера, и юристы, и программисты, и менеджеры по персоналу – отлично вписываются в систему премирования по результатам. Важно не забывать ставить задачи перед подчиненными, в обязательном порядке фиксируя их (пусть даже в самом обычном Excel), вовремя проводить оценку и предоставлять сотруднику обратную связь.

    Когда премия… вредна

    Может ли навредить премия? Конечно – да! Самый распространенный случай – когда она выплачивается не за результат, а просто в качестве надбавки к окладу. Так и назовите ее тогда переменной частью оклада, или как угодно, но только не премией! Премия – это оплата работы сотрудника, добившегося СВЕРХрезультатов (т.е., выше нормы). Для того, чтобы заработать премию, сотрудник должен:

    1) знать – что делать;

    2) очень хорошо постараться и приложить максимум усилий.

    Если он работает, как работал всегда, и при этом вы выплачиваете ему премию, то, по сути, вы стимулируете его «нейтральную работу». Более того, в следующий раз, когда вы захотите от него большего результата и предложите за этот результат такую же премию, как и ту, что платили за его простое «существование» в компании, вы столкнетесь с сопротивлением: «С какой стати я должен делать больше, если мне платят как раньше?». И виноват в такой ситуации будет именно руководитель. Ведь это он разбаловал сотрудника подачками, вместо премиальных выплат по результатам.

    В конце 40-х годов прошлого века ученые впервые провели ряд экспериментов, которые дали парадоксальные результаты. Эти эксперименты продолжались с тех пор тысячи раз, однако вне зависимости от национальности, пола, года и страны подтверждали, что премия далеко не всегда положительно влияет на результат работы сотрудника. Причем, если еще с десяток лет назад практики никак к этому не прислушивались, то сегодня системы управления мотивацией передовых западных компаний обязательно учитывают результаты этих исследований. Для творческих профессий, где решение получается не «прямым» путем, а требуется некий мыслительный процесс, более сложный, чем «делать как всегда», при введении материального стимула (премии за лучший результат), сотрудник начинает работать примерно в 2,5-3 раза… хуже, чем без денежной  мотивации! Учитывая, что в век информационных технологий, абсолютное большинство должностей требуют таких компетенций как вариативность мышления, креативность, способность выхода за рамки, склонность к нетривиальным решениям и др., возникает закономерный вопрос об эффективности материальных систем премирования. Возможно, именно поэтому у таких мировых лидеров, как, к примеру, Google, мотивация строится не только на возможности заработать (доходы сотрудников компании нередко ниже, чем оплата за аналогичную работу у конкурентов). Основными акцентами в мотивации становятся амбициозность задач, свобода сотрудника, развитие его личности, талантов и использование их для блага компании и др.

    Кто-то может возразить, что нам до этого далеко. Но стоит только посмотреть на ценности молодого поколения, на  их отношение к жизни и работе, когда основным кредо становится – не жить, ради работы, а работать – ради жизни.

    Баланс интересов

    Добиться разумно сбалансированной системы мотивации – это значит решить проблему удовлетворенности сотрудников, их вовлеченности в общее дело и приверженности компании. Чтобы добиться этого:

    1.      найдите правильный баланс между материальной и нематериальной мотивацией;

    2.      сбалансируйте пропорции между окладом и премией;

    3.      приведите в порядок систему окладов – сделайте ее прозрачной и справедливой для всех сотрудников;

    4.      привяжите премии к результатам работы.

    Эти простые советы, которые не всегда легко реализуются на практике, но при грамотном воплощении всегда дают реальный результат в виде улучшения показателей сотрудников и компании в целом. Для их реализации нужно лишь немного знания теории и практический опыт. Но главное – нужно желание управлять компанией не «как получается» или «по привычке», а выстраивать управление персоналом адекватно рыночной ситуации и реальному положению дел внутри компании.

     

    *См. «Дело», №№4,5/2013

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by