Кристина Рыбик, «Дело»,

    Комментарии 12 Июл 2013 0:00

    Эйчар – не кадровик. И вот почему…

    Уровень HR-службы в компании зависит от ее масштабов, степени организации бизнес-процессов и… отношения собственника к работе с персоналом

    На белорусском рынке труда статус эйчара постепенно меняется с «просто модной» должности в функционально необходимую для современной компании штатную единицу. Тем не менее, эта профессия до сих пор не закреплена ни в каком официальном классификаторе, да и готовить таких специалистов наши вузы начали совсем недавно. В результате в понятие HRкаждая компания вкладывает свой смысл, который зависит от уровня организации бизнес-процессов, жизненного цикла компании и… ее собственника.

    Негласная классификация

    Интерпретацию термина HRM(humanresourcemanager) в белорусских реалиях условно можно разделить на три уровня.

    Первый– это кадровый учет и делопроизводство – работа, которую обычно выполняет кадровик. Так воспринимают статус эйчара в 80% компаний. И если в среднем и крупном частном бизнесе ситуация меняется, то государственные предприятия и мелкие частные компании, которых по статистике большинство, управление персоналом по-прежнему сводят к кадровому учету.

    Второйуровень – когда к «бумажному» функционалу первого уровня добавляется еще и рекрутинг. В таких компаниях специалиста уже принято называть HR-менеджером. Как правило, этот вариант приемлем для компаний, численность работников в которых не превышает 50 человек. По оценкам бизнес-консультантов, на белорусском рынке доля таких бизнесов составляет около 15%.

    И только 5% компаний уже перешли на третий уровень, где функционал HR-менеджера понимается комплексно. Например, банки, где эффективное управление включено в число приоритетных задач для достижения экономического успеха. Масштабы бизнеса неизбежно ведут к тому, что руководитель начинает замечать связь между управлением персоналом и развитием. Разумеется, третий уровень наиболее актуален для крупных компаний.

    В Беларуси пока не так много компаний, которые по «самосознанию» и масштабу подходят под параметры третьего уровня, но это не значит, что к должности эйчара им можно относиться с меньшим вниманием. Как говорят эксперты «Дела», какими бы ни были размеры компании, она все равно набирает людей – а это уже рекрутинг, по каким бы правилам ни выплачивалась зарплата – это уже система мотивации и т.д. Следовательно, хотя бы теоретически «настоящий» HR-менеджер не помешает никому. Особенно руководителю компании, от которого зависит, как и куда «плывет корабль» его бизнеса.

    «Комплексный» работник

    К ведению бумажной работы и рекрутингу на третьем уровне прибавляются адаптация,  мотивация, аттестация, обучение и развитие сотрудников, кадровый резерв, корпоративная культура и event-мероприятия. Все это – забота HR-специалиста.

    Новых сотрудников нужно адаптировать, причем, не только социально. «У нас это самый серьезный и системный процесс, –  отмечает директор по персоналу группы компаний «Алютех» Александр Мудрик, – потому что ошибки в адаптации влияют на текучесть персонала в первый год работы. Сейчас персонал стоит дорого, если год назад стоимость замены одного человека мы оценивали в $3,5 тыс., то сейчас – в $5 тыс. Конечно, это косвенные потери, но ощутимые, когда у вас увольняется, скажем, 10 человек... Если работник уволился за первые 3 месяца, то это – ошибка рекрутинга, если в период от 3 месяцев до года – ошибка адаптации. Я считаю, что основная функция HR-менеджера после рекрутинга и делопроизводства – это вопросы адаптации. Только за счет правильно построенной системы HR-специалист многократно оправдывает свою зарплату и становится выгоден собственнику бизнеса».  

    Следующий пласт работы такого специалиста – построение грамотной системы обучения сотрудников и развитие их квалификации. Ведь каким образом в белорусских компаниях зачастую складывается схема обучения? Директор прочитал какую-то книгу и решил, что всем надо пройти тренинг, например, по системе возражений. Тут же секретарь получает задание найти курсы (не факт, что она выберет лучшее предложение). И в ближайшие субботу-воскресенье весь отдел продаж идет на тренинг. Нужно ли всем проходить такое обучение? Или среди специалистов по продажам есть те, кто сам сможет научить тренера? Не выброшены ли деньги впустую? Над этими вопросами иногда почему-то задумываются во вторую очередь… А ведь тренинги нынче – далеко не бюджетное удовольствие. Чтобы предотвратить такие потери и ошибки, и нужен менеджер по персоналу, который знает рынок услуг, квалификацию тренеров и др. 

    Перед тем как кого-то обучать, нужно сначала выявить возможности и слабые места сотрудника. Для этого необходима система аттестации, или оценка знаний, которую тоже нужно построить. Это могут быть тесты, которые выявляют уровень профессиональной компетенции. Однако перед этим эйчар должен досконально поработать и создать профиль должности, где будут прописаны ключевые задачи,  которые должен выполнять тот или иной специалист. Только после этого можно понять, как, где, чему и кого учить.

    Еще одно очень важное направление – создание эффективной системы мотивации. В маленькой компании этим занимается собственник, но чем больше компания, тем больше в ней поколений, и тем разнообразнее может быть мотивация. Этим также должен заниматься HR-менеджер. Он исследует компанию, строит мотивационный профиль каждого сотрудника и после этого предлагает эффективную систему материальной и нематериальной мотивации. «О нематериальной мотивации  многие успешно забыли с развалом СССР, – продолжает Александр Мудрик. – Все знают, что доброе слово всегда приятно, а это могут быть и билеты на футбол для лучшей бригады, и фото на доске почета, и благодарность из рук директора. Например, в Алютехе есть медаль компании – «Звезда Алютеха». Мы организовываем праздники – например, летом для работников и членов их семей на весь день арендуем парк Dreamland. Устраиваем спортивные соревнования. Все это повышает лояльность, но почему-то многие считают, что почетная грамота – это ерунда»

    Уровень HR-службы и расстановка акцентов в ее работе часто зависят и от отрасли. Например, в IT-сфере HR-менеджмент развит очень хорошо, но из-за нехватки специалистов его акцент смещен на рекрутинг, в таких компаниях также хорошо развита социальная и корпоративная политика. Быстрыми темпами сейчас развивается банковская сфера, через пару лет управление персоналом там тоже будет на хорошем уровне. И еще одна очевидная зависимость – если отрасль активно развивается, то развиваются и все ее внутренние бизнес-процессы. 

    Все в голове

    Все элементы кадровой политики взаимосвязаны и зависимы, и понятно, что на комплексное развитие HR-службы нужны годы. Однако эксперты отмечают, что понимание HRв большей степени сформировано у специалистов, и в меньшей степени – у собственников. Правда, директор отдела управления персоналом холдинга «Атлант-М» Валерия Красневская говорит, что в последнее время к ней за советом обращаются даже руководители государственных предприятий. В первую очередь, это нефтеперерабатывающая отрасль, банковская сфера, производство медпрепаратов. 

    «Работа HR-менеджера может быть очень разнообразной, но она полностью зависит от того, что организация вкладывает в это понятие, – рассказывает Валерия Красневская. – Попадая в любую организацию, ты будешь на 90% делать то, что тебе диктует организация. А ведь есть еще 10% для творчества, реализации того, чего ты хочешь. Но хотя возможностей для творчества у эйчара много, почему-то не все специалисты на это осмеливаются. И не важно, на каком уровне развития находится бизнес! Несмотря на то, что в нашей компании уже многое проработано, поле для творчества все еще есть. Сейчас, например, мы переходим на новую версию автоматизированной платформы для HR-службы, собираемся развивать коммуникационный портал. Это будет площадка для общения сотрудников, где они смогут увидеть свой расчетный листок, свой индивидуальный план развития, посмотреть результаты личной аттестации. А заодно – узнать кое-что новое о своих коллегах… Так мы решаем проблему внутренних коммуникаций».

    В практике компании «Атлант-М» есть внутренний слоган: «Бывших «атлантовцев» не бывает»! Поэтому с некоторыми работниками даже после их увольнения HR-специалист продолжает поддерживать отношения, интересоваться успехами на новом рабочем месте. Ведь случается, что люди возвращаются обратно в компанию, и потом даже занимают руководящие должности.

    Сегодня в крупных компаниях уже не стоит вопрос о необходимости в штате HR-специалиста. Более того, в этой сфере появляются новые ответвления.

    «Существуют такие узкие специализации, как менеджер по управлению талантами и менеджер по компенсациям и льготам (бенефитам), – рассказывает Светлана Шапорова, директор HeadHunter Беларусь, проект RABOTA.TUT.BY. – В нашей стране эти профессии пока мало востребованы, хотя в штате некоторых международных компаний такие специалисты есть. Менеджеры по управлению талантами участвуют в планировании карьерного и профессионального развития персонала и решают проблему подбора кадров за счет использования внутренних резервов компании, максимально используя таланты собственных сотрудников. Менеджеры по компенсациям и льготам занимаются разработкой и внедрением схем оплаты труда для всех категорий сотрудников, а также нематериальной мотивацией. Появление узких специализаций в сфере HRподтверждает тот факт, что с развитием бизнеса как в отдельно взятой компании, так и в стране в целом, обойтись без профессионалов в управлении человеческими ресурсами невозможно».

    HRспасет от краха?

    Еще одно новое направление, появление которого продиктовано временем и особенно актуально для белорусского рынка труда, – это HR-брэнд-менеджер. В последнее время крупные компании стали заниматься как своим внешним HR-брэндом (имиджем  в глазах соискателей), так и внутренним – это вовлечение и поддержание лояльности своих сотрудников. Главная задача такого специалиста – создание и поддержка положительного образа компании на рынке труда. Если сегодня компания не занимается построением своего HR-брэнда, то завтра она может столкнуться с проблемами – например, с высокой текучестью кадров, дефицитом персонала, уходом сотрудников к более развитым конкурентам.

    «Серьезно заниматься персоналом нужно уже сейчас, – подытоживает Александр Мудрик. – В 2015-2016 годах проблемы с нехваткой персонала для многих компаний могут стать источником их краха и ухода с рынка. Сейчас у нас есть здания, сооружения, финансовые, технологические и человеческие ресурсы. Последние скоро станут дефицитом – и вся система развалится. Я вижу впереди грандиозные кадровые войны, которые приведут к конфликтам между собственниками и менеджерами компаний, а также к ценовым войнам. Нехватка персонала будет влиять на себестоимость продукции, которая параллельно с зарплатами будет постоянно расти. Это приведет к тому, что у компаний останется маленькая дельта между затратами и прибылью, количество средств на развитие компании будет сокращаться, и тогда крупные компании начнут поглощать  более мелкие».

     

    Мнение эксперта

    Наталья Волхонская, начальник управления по работе с персоналом ЗАО «МТБанк»

    HR-специалист в нашем банке выполняет три основных функции. Рольпартнера – наравне с руководителем менеджер по персоналу должен решать задачи, поставленные перед бизнесом. Если цель руководителя – увеличение продаж, то эйчар разбивает ее на поэтапные цели и приступает к реализации. Например, он может понять, что определенным специалистам необходимо дополнительное обучение для более эффективной работы.

    Роль эксперта – внутреннего консультанта как для руководителей, так и для сотрудников. Для выполнения этой функции он должен обладать обширными знаниями – от менеджмента до психологии и социологии.

    Третья роль – организатор и исполнитель определенных процессов. Мы часто проводим как профессиональные, так и непрофессиональные конкурсы. Например, у нас проходил  конкурс, когда в течение определенного времени сотрудники показывали, насколько они выполняют внутренний кодекс своего отделения. Они получали баллы за активное участие в жизни компании, ведение здорового образа жизни, рецензию, написанную на прочтенную книгу и др. Когда проект стартовал, в нем было только 5-10 участников, а через четыре месяца – 40-50. В итоге победитель получал приз – обучение либо отдых по выбору. Проводя такие мероприятия, мы хотим вовлечь сотрудников во внутреннюю жизнь компании, повысить их активность, а также дополнительно мотивировать.

    В нашем банке работает всего пять HR-специалистов. Каждый из руководителей банка курирует определенные направления, например, корпоративный или розничный бизнес, и за каждым из них закреплен свой эйчар. На одного менеджера по персоналу приходится порядка 200 человек. Благодаря тому, что у нас каждый из них имеет свою специализацию, он может сосредоточиться на решении локальных задач. В то же время все мы работаем в составе одного управления, поэтому не отрываемся от общей концепции.  

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by