Delo.by,

    Комментарии 10 Июн 2016 15:00

    Человек «с вашей грядки»

    Основным критерием при подборе наемного «топа» является то – насколько он соответствует корпоративной культуре компании и разделяет ее ценности.

     

     

    Сергей Колесников, топ-менеджер, консультант в области организационного развития и управления персоналом. Специально для «Дела»

    В предыдущем номере «Дела»* мы начали разговор о проблеме «передачи власти» в компании от собственника – наемному директору. А именно: когда наступает необходимость назначения наемного «топа», какими качествами он должен обладать и т.д. Сейчас поговорим о том, как найти подходящего специалиста, каким образом лучше контролировать его работу, и как мотивировать его на достижение компанией высоких результатов.

    Как искать директора

    Напомню, что вариант взращивания директора в самой компании мы уже обсудили. И он, безусловно, – лучший! Тем не менее, на практике часто приходится использовать второй способ – поиск подходящей кандидатуры по рекомендациям. И здесь можно попасть в один крайне неприятный «капкан». Люди, которым вы доверяете, могут абсолютно искренне рекомендовать вам человека, который достиг реальных успехов в каком-то бизнесе. Но при этом вашему бизнесу этот человек категорически не подходит! Слишком хорошие рекомендации могут снизить критичность вашей оценки. Поэтому, даже если вы получили информацию о кандидате от очень хороших друзей или авторитетных специалистов, оценивайте его по полной программе: в соответствии с профилем должности, требованиям к компетенциям (знаниям, опыту) и т.д.

    Третий способ поиска – кадровые агентства. Как человек, который искал топ-менеджеров и через открытые источники (job-сайты), и через агентства, могу сказать следующее: последние предоставляют в разы более качественную выборку! Единственным нюансом является то, что агентство зарабатывает на продаже кандидата. Поэтому надо всегда помнить, что за его качественную оценку отвечаете вы, а не рекрутер агентства. Если вы дадите объявление на job-портале, то будьте готовы рассматривать отклики десятков или даже сотен кандидатов, большая часть из которых, вероятнее всего, даже понятия не имеет, что такое управление компанией. При этом я рекомендую всегда комбинировать агентство и job-порталы.

    Нельзя не вспомнить о методике «охоты за головами» (head hunting). Все самые серьезные вакансии топ-менеджеров в лучших компаниях мира закрываются именно с помощью хантеров. На мой взгляд, в нашей стране эту услугу можно купить только в очень усеченном виде. Агентство может искать руководителей из аналогичных или смежных с вашим бизнесом отраслей, но профессионально анализировать их результаты оно не будет. А ведь именно в этом, как мне кажется, и заключается смысл охоты: найти человека, который добился отличных результатов, а не просто несколько лет проработал в успешной компании! Ведь далеко не факт, что этот успех зависел от него.

    Четвертый способ – самостоятельный поиск на job-сайтах и в соцсетях. Как уже говорилось выше, я рекомендую комбинировать его с предыдущими. Помните, что в открытом поиске работы чаще всего находятся те кандидаты, которые вам не будут особо интересны. Ваш кандидат, вероятнее всего, успешно работает на благо какого-то бизнеса и редко просматривает объявления о вакансиях.

    Как оценить кандидата

    Опишите первым делом, что вы ожидаете от этого человека и каким он должен быть. Начните поиск с документа «профиль должности», где будет подробно расписаны:

    • зоны ответственности;
    • полномочия;
    • задачи на год-два;
    • показатели оценки (KPI) директора и процедура оценки;
    • мотивация (что вы будете предлагать кандидату);
    • требования к кандидату (знания, навыки, личностный профиль).

    При отборе руководителей действует один простой закон – сильные кандидаты на собеседовании могут ввести вас в заблуждение. Вероятнее всего, в профиле вы напишите, что кандидат должен быть хорошим коммуникатором (иначе как он будет работать с людьми на внешнем и на внутреннем контуре). Но сильный коммуникатор быстро поймет, что вы хотите от него услышать, и будет давать вам желаемые ответы. Мировая статистика говорит о том, что качество оценки кандидатов на собеседовании варьируется в районе 50%. Причем, это – если собеседование проводит опытный интервьюер по заданному профилю должности с использованием методики структурированного интервью, проективных инструментов оценки и т.д.!

    Из выборки кандидатов вы достаточно быстро сможете отсечь точно не подходящих людей, а вот выбрать из 3-5 лучших будет крайне сложно. Для этого можно использовать технологию AssessmentCenter, корни которой уходят в методы оценки офицеров спецслужб английской и американской армии. Качество такой оценки достигает 80-90%. Это как раз то, что нужно, чтобы не ошибиться с выбором ключевой фигуры для вашего бизнеса.

    На что следует в первую очередь обращать внимание при оценке топ-менеджера.

    1. Соответствие кандидата вашей корпоративной культуре. Это принципиальный момент, и я его сознательно поставил на 1 место. Если человек «не из вашей грядки», он никогда не приживется, сколько его «не поливай и не удобряй». И не стоит даже пытаться!
    2. Мотивация кандидата. Причем вопрос не столько даже в материальной мотивации, сколько в его внутренних потребностях. Зачем он хочет быть руководителем? Это воспаленные амбиции, или сознательное желание достигать командных результатов, быть полезным компании, собственникам, клиентам? Либо его интерес касается только должности и сопутствующих благ (зарплата, кабинет, секретари др.). Какие у него амбиции, есть ли у него предел мечтаний (совпадающий или не совпадающий с вашим видением бизнеса)? Мотивирован ли он на работу с людьми? Что ему больше нравится – работать с клиентами, с сотрудниками, с аналитикой и отчетами и т.д.
    3. Безопасность. Насколько этому человеку можно доверять. Если ли в его прошлом что-то сомнительное, что может его характеризовать как неустойчивого или даже опасного для бизнеса сотрудника. Готовы ли вы «пойти в разведку» с этим человеком? Если вас что-то смущает, то обязательно докопайтесь до причины!

    И только после того, как по всем трем пунктам вы получите позитивные оценки, можно приступать к оценке профессиональных и личностных качеств кандидата.

    Ключевые показатели для директора

    Одной из серьезных проблем во взаимоотношениях собственника и наемного управленца является разная трактовка одних и тех же результатов. Какой бы самостоятельной и самодостаточной фигурой ни был директор, для него имеет значение мнение владельца. Поэтому нередко руководителю выгоднее получить «красивые» цифры прямо сейчас, чтобы порадовать хозяина. Для него может быть не столь существенно, что потом из-за этих цифр у компании могут возникнуть проблемы. Я как-то слышал мнение, что только хозяин может думать на перспективу. Не согласен! Зачастую сами собственники «дрессируют» руководителей фразой: «Зачем мне твои обещания? Мне результат нужен сегодня, а не через год»! Директор-стратег пару раз попытается доказать, что иногда нужно жертвовать сиюминутной выгодой ради позитивного результата в будущем, а затем начинает в угоду владельцу добиваться сиюминутных побед. В итоге компания, например, закупает недорогое б/у оборудование, которое даст результат «сейчас», и отказывается от дополнительных инвестиций в более перспективное и дорогое оборудование. На вопрос «почему?» наемный директор ответил мне прямым текстом, что он планирует работать в компании еще 1-2 года, и ему нужен быстрый результат.

    KPIдиректора компании, как в прочем как и показатели всех сотрудников, должны вытекать из стратегии бизнеса. Если вы планируете завоевание рынка, увеличение количества клиентов, значит, для оценки работы может использоваться объем продаж. При такой фокусировке директор будет заинтересован в наборе новых продавцов, расширении филиальной сети, увеличении каналов дистрибуции, поиске новых интересных рынку продуктов и т.д. При этом вы должны понимать, что могут быть вопросы с прибыльностью бизнеса. Если же вы хотите сделать бизнес максимально прибыльным, сократив лишние затраты, акцентировать внимание на работе только с прибыльными клиентами и продуктами компании, то директора нужно фокусировать на прибыль, рентабельность собственного капитала и т.д. При этом основные показатели деятельности директора должны учитывать долгосрочные интересы бизнеса (минимум – на 3-5 лет).

    Кроме основных показателей, в мотивации директора могут использоваться вспомогательные. Например, если в этом году компании принципиально вывести на рынок новые продукты, можно оценивать выполнение ассортиментного плана по продажам таких продуктов. Если нужно отстроить качественный клиентский сервис – измеряйте и оценивайте удовлетворенность клиентов. Если у вас проблемы с производительностью труда, поставьте цель – увеличить нормы выработки на одного сотрудника. Если в компании высокая текучесть персонала – ставьте задачу снижения текучести.

    Набор показателей зависит исключительно от стратегических и оперативных целей. Нужно помнить, что для того, чтобы руководитель был сфокусирован на главном, показателей не должно быть много (3-7). Разрабатывая систему показателей, учитывайте, что она должна быть сбалансированной. Например, ставя задачу выполнения валового плана продаж, в качестве дополнительного показателя можно использовать рентабельность продаж – это позволит избежать серьезных убытков. Все показатели должны считаться по понятным обеим сторонам формулам, и данные для расчета должны быть доступны как владельцу, так и директору компании. Как правило, период постановки целей (а, следовательно, оценки и мотивации) директора – 1 год. Для молодого директора оптимальным периодом промежуточного контроля может быть 1 месяц. Для опытного руководителя, к которому выработан лимит доверия, промежуточную оценку можно сократить до 1 раза в квартал.

    Мотивация будущего компании

    Первое лицо компании (даже если директор – наемный сотрудник) должно быть мотивировано на создание устойчивого будущего бизнеса. Как правило, в моделях материальной мотивации используются долгосрочные показатели (минимум – 1 год). Как говорилось выше, эти показатели необходимо связывать со стратегией бизнеса.

    Часто можно столкнуться с ситуацией, когда директор принимается не в самое благоприятное для компании время. Объективная ситуация такова, что на отладку системы уйдет не год, а иногда – даже не два. В такой ситуации нужно понимать, что руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы работать все это время и быть уверенным в том, что в конце длинного пути его ожидает солидное вознаграждение по заслугам. К сожалению, в наших компаниях можно очень редко встретить такие модели мотивации. Тогда как западный бизнес предлагает не только оплату за оперативные, нередко даже незначительные успехи, но и серьезные бонусы за достижение плановых результатов по итогам 3-5 летнего периода. Правило простое: какой максимальный период деятельности компании вы обсуждаете с директором, такой горизонт карьеры будет выстраиваться у него в голове. Сейчас часто говорят о том, что планировать даже на полгода вперед – трудно. Это так. Но определение видения и стратегии в бизнесе свою актуальность не потеряло даже в условиях крайней неопределенности.

    Выплата премий и бонусов, как правило, сопряжена с периодом оценки. Рекомендую оценивать и премировать директора не реже чем 1 раз в квартал. Причем, основная доля выплат должна приходиться на конец года. Окладная составляющая должна быть не менее 50-60%. Этой суммы должно быть достаточно, чтобы руководитель чувствовал себя комфортно относительно рынка труда. Остальные деньги можно платить за достижения поставленных перед руководителем KPIи решенных им важных стратегических задач. Если ваши отношения с наемным директором вышли на уровень взаимного доверия и удовлетворенности, то подумайте над предоставлением возможности «выкупа» доли в компании. Вариантов этой схемы может быть очень много. Например, часть премий в течение 3-5 лет не выплачивается, а аккумулируется, и по истечении периода руководитель получает соответствующую долю в компании. Подобного рода схемы достаточно широко практикуются на Западе (например – опционы). Они отлично работают на развитие долгосрочного интереса к сотрудничеству с компанией и на максимальный вклад со стороны наемного директора.

    Оценивайте риски и сотрудничайте с профессионалами

    Можно отметить тенденцию: все чаще собственники начинают активно искать наемного менеджера именно в период кризиса – с надеждой на то, что он сможет вывести компанию из пике. Нередко это обоснованное и правильное решение. Но, думаю, нет смысла говорить о том, как велик риск – пригласить на работу «не того» руководителя, особенно в условиях экономической неопределенности! Цена ошибки может варьироваться от десятков тысяч долларов, до перспективы потерять весь бизнес. Поэтому не старайтесь экономить на процессах разработки должности, поиска кандидата на позицию первого лица компании, его оценки и найма. Надежнее – снизить риски, сотрудничая в этих вопросах с профессионалами.

    www.kolesnikov.by

    *См. «Дело», №4/2016

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by