Delo.by,

    Комментарии 3 Мар 2016 15:41

    Один за всех, и все за… компанию

    Как выстроить коммуникации в компании таким образом, чтобы развитие бизнеса стало делом каждого сотрудника

     

     

     

    Тема оптимизации затрат сегодня актуальна по многим причинам. Прежде всего, это один из самых популярных инструментов, позволяющих компаниям выживать на стагнирующем рынке. Однако большинство материалов про оптимизацию посвящены тому, как сократить затраты на персонал или уволить лишних людей. Мы же решили поговорить о более «элегантных», но не менее действенных способах улучшения бизнес-показателей компании.

    Сергей Колесников: С кейсом, о котором пойдет речь, я познакомился, будучи членом жюри конкурса «HR-бренд года Беларуси 2015», где проект от ОАО «Пивзавод Оливария» получил премию за международный проект «Жажда стоимости». Этот проект достоин внимания потому, что он борется не с последствиями, а с причинами проблемных ситуаций, связанных с нерациональным использованием финансовых ресурсов предприятия. Мечта любого собственника бизнеса, чтобы каждый сотрудник, начиная с генерального директора и заканчивая уборщицей, заботился об эффективном использовании денег организации. Однако чаще всего люди не заинтересованы в этом – мол, не личные же средства тратятся! При этом есть совершенно конкретные инструменты, позволяющие менять идеологию управления персоналом, расставляя правильные бизнес-ориентированные акценты.

    Ольга Шульженко: Менять мышление и стереотипы поведения очень непросто, но жизненно необходимо. Организационные изменения на «Оливарии» начались задолго до запуска проекта «Жажда стоимости». На протяжении нескольких последних лет менеджмент компании системно выстраивает культуру высокой эффективности и повышает вовлеченность персонала. К примеру, общую стратегию компании разрабатывает не только команда управления. В эту работу вовлекаются ключевые сотрудники из всех подразделений. Формат внутренних коммуникаций подразумевает регулярные встречи руководства компании с сотрудниками на рабочих местах и обеспечивает главные условия вовлеченности: ясность задач, информирование о состоянии дел и перспективах, обратная связь, внимание к идеям и предложениям людей. И конечно, понятная и прозрачная система поощрений за определенные результаты.

    В целом мы ежегодно работаем над проектами, которые перестраивают сотрудников на бизнес-ориентированную модель поведения.

    С.К.: За один-два года невозможно сломать стереотипы и воспитать в каждом сотруднике чувство ответственности за его личный результат и результат компании в целом. Но вы пошли еще дальше, поставив перед собой амбициозную задачу повышения финансовой грамотности сотрудников. В представленном на конкурсе проекте меня удивило то, что вы с персоналом начали говорить на языке ROIC*. Неужели всем 800 работникам «Оливарии» понятно содержание этого термина? Насколько каждый человек понимает, зачем вообще нужен этот проект и вся эта сложная финансовая терминология?

    О.Ш.: ROIC – это простой и наглядный финансовый показатель, который позволяет нам понять, насколько грамотно мы управляем инвестициями. В этом проекте идет речь о грамотном управлении ресурсами в широком смысле с точки зрения долгосрочной стратегии бизнеса. Отказываясь от тех затрат, которые приносят мало отдачи, и переключая ресурсы на то, что важно для развития компании, мы укрепляем бизнес и двигаем его вперед даже в сложных экономических условиях.

    Для того чтобы обеспечить широкий охват и в короткие сроки повысить финансовую грамотность большого количества сотрудников, мы использовали каскадное обучение. Схема распространения знаний внутри компании с помощью подготовки внутренних тренеров, которые в дальнейшем обучают коллег, позволяет не привлекать внешних экспертов и таким образом минимизировать затраты при сохранении качества обучения.

    Сначала серьезную подготовку на базе Carlsberg Leadership Academy прошел амбассадор проекта Виталий Приемко, ведущий специалист по планированию и анализу инвестиций, который затем транслировал знания о способах повышения ROICдля так называемых драйверов – ключевых сотрудников завода. В начале 2015 года на «Оливарии» было подготовлено 14 драйверов, которым отводилась роль внутренних тренеров и руководителей проектных групп в подразделениях. Прямой охват учебных программ второго этапа каскадного обучения – порядка 200 сотрудников компании. Это те люди, которые работают на ключевых должностях и своими решениями могут оказать ощутимое влияние на правильное распределение ресурсов.

    Цель нашего обучения – вовлечь людей в реализацию проекта, мотивировать их на проведение анализа производственных и бизнес-процессов и предложение идей по повышению ROIC. Важно, чтобы каждый сотрудник начал считать, как тратятся деньги компании и вернутся ли они в виде долгосрочного успеха на рынке. Детальное понимание формул, нюансов повышения рентабельности – дело будущего.

    С.К.: Такие проекты я всегда делю на две части: 1) идеологизация, 2) инструментальная часть. Причем, обе являются одинаково важными. Без идеологической «прокачки» персонала невозможно внедрить управленческий инструментарий. С другой стороны, если остановиться только на разговорах о важности оптимизации, то сотрудники очень быстро «скатываются» к привычным для себя моделям поведения. Правильная «политизация» персонала это хорошо, но что делалось для того, чтобы закрепить эту идеологию в производственной практике?

    О.Ш.: Конечно, одними обсуждениями ограничиваться нельзя. Поэтому параллельно с обучением мы организовали 10 рабочих групп, которые внедряли полученные знания на практике. Участники каждой такой группы обсуждали, как можно сократить затраты, увеличить прибыль, предлагали свои идеи, рассчитывали рентабельность инвестиций по предложенным алгоритмам. Мы дали сотрудникам простые формы, заполняя которые они видели, как та или иная идея скажется на ROIC. Например, основная компетенция главного пивовара компании Натальи Орловой – варить первоклассное пиво и организовать рабочий процесс. Предположим, Наталья предлагает установить новое оборудование. На этом этапе специалист, используя определенную формулу, рассчитывает объем производства, стоимость дала пива и т.д., определяя рентабельность идеи, прежде чем защищать бюджет на ее реализацию перед руководством.

    В итоге, сотрудники рабочих групп предложили руководству 21 проект по повышению показателя ROIC. Это существенное достижение! Причем важно не только получить предложения по оптимизации деятельности, но и изучить эти проекты.

    С.К.: Любое изменение – стресс для коллектива. Сотрудники не любят перемен. Стремление находиться в зоне комфорта свойственно любому нормальному человеку. Поэтому рассчитывать, что персонал будет инициировать постоянные улучшения (т.е. изменения, которые могут коснуться лично каждого) – наивно. Наверное, работодатель должен создать условия, при которых людям будет выгодно инициировать перемены?

    О.Ш.: В первую очередь, мы создаем условия, при которых интересы компании и работников максимально сближаются. Люди приходят к нам, чтобы реализовать себя в профессии, работать и зарабатывать. И компания дает такие возможности.

    Приведу пример. Когда мы принимаем специалиста по продажам, то сразу знакомим его с важнейшими целями. Они прямо отражены в системе оплаты труда. Премия – очень весомая часть в оплате труда, и выплачивается только за результат. Человек точно знает свои задачи, поскольку показатели его эффективности существуют в виде цифр.При этом процесс оценки объективен и прозрачен. Если мы спросим у него, что можно изменить во внутренних бизнес-процессах, чтобы результат был еще выше, и его личная переменная часть могла вырасти, он с удовольствием поделится этой информацией. 

    Любой рабочий также знает показатели по потерям сырья и производительности линии розлива. Если он принимает правильное решение, линия не простаивает, работает эффективнее. От этого напрямую зависит премия смены.

    С.К.: Пример руководителя всегда заразителен. При этом важно отметить, что руководители не всегда «сверху» видят все возможные источники оптимизации бизнеса. А вот рядовые сотрудники, работающие «в полях», иногда могут быть носителями ценнейшей информации. Мне показалось, что важным моментом в вашем проекте было то, что руководители высшего звена перешли от директивных форм управления к коллегиальным.

    О.Ш.: Действительно, проекты, направленные на оптимизацию, сложно продвигать директивными методами или жесткими указаниями о сокращении затрат. Гораздо эффективнее вовлечь в поиск и реализацию правильных решений широкий круг людей, находящихся в непосредственной близости к процессу создания конкурентных преимуществ нашей компании. Хорошие идеи появляются и у линейного персонала. Недавно работники склада предложили свой способ комплектования и отгрузки заказов, который требует небольших инвестиций, но существенно экономит время. Затраты времени на складскую обработку заказов – важнейший показатель для нашего бизнеса, особенно в летний период. Сокращая время на отгрузку, мы обеспечиваем свое конкурентное преимущество. Наше пиво будет быстрее попадать на полку в магазине, где его купит потребитель.

    С.К.: Подобные стратегические проекты, возможно, не дают таких мгновенных результатов, как например, сокращение персонала, когда экономия фонда оплаты труда может составить достаточно ощутимую цифру. Но зато они направлены на формирование приверженности сотрудников к своему работодателю.

    О.Ш.: Итоги проекта подводить преждевременно – мы будем делать основные замеры весной. Но уже сейчас можно сказать о тенденции к улучшению показателя ROIC: за время реализации проекта он повысился на 2 процентных пункта. Еще хочу отметить, что эта инициатива пришлась очень ко времени. Кризис в экономике – налицо, есть тенденция и к снижению пивного рынка, вызванная, в том числе, ослаблением покупательской способности. И компаниям сегодня приходится прилагать максимум усилий, чтобы перестроить свою деятельность. Хочешь сохранить позиции – действуй! Но если это будет делать только менеджмент, шансы резко уменьшаются. В крупной компании никто не может контролировать все до мелочей. Поэтому оптимизация и поиск лучших решений должны быть на всех уровнях.

    *ROIC (Return On Invested Capital, рус. «рентабельность капитала») – это глобальный финансовый показатель, который характеризует эффективность инвестиций, используемых компанией.

    Советы от Сергея Колесникова

    Как вовлечь наемный персонал в интересы бизнеса.

    1. Определите своих союзников, которые будут проводниками идеи вовлечения персонала в дело зарабатывания прибыли.

    2. Придумайте звучное название проекта. Назначьте руководителя проекта. Обратите внимание на формулировку правильной цели проекта. Определите сроки реализации и состав рабочей группы.

    3. Первые лица компании должны показать свою заинтересованность проектом.

    4. Организуйте каскадное обучение. Начните с союзников – они будут проводниками идей в массы. Обучите сотрудников простым азам финансовой и экономической грамотности.

    5. Выявите, по каким направлениям может проходить оптимизация деятельности, и организуйте рабочие группы из сотрудников, которые могут разобраться с процессами и внести предложения по их оптимизации.

    6. Разработайте сетку совещаний, на которых будут подводиться промежуточные итоги проекта. Чем больше очного общения на тему оптимизации затрат, увеличения доходности, увеличения продаж и т.д. – тем быстрее сотрудники начнут пропитываться идеями улучшения бизнеса.

    7. Разработайте медиаплан информирования персонала о ходе проекта. Публикуйте новости на корпоративных порталах, досках объявлений, в электронных рассылках, корпоративных печатных изданиях. Обязательно чествуйте сотрудников, которые позитивно повлияли на экономические показатели бизнеса.

    8. Все предложения сотрудников должны рассматриваться. Руководство должно быть доступно любой инновации. Если предложение по каким-то причинам не проходит внутренний аудит (признано нецелесообразным), сотрудникам должны быть предоставлена обратная связь с соответствующей мотивировкой. Очень важно делать это корректно и не жалеть времени на разъяснения. Сотрудники должны понять ваши доводы и согласиться с ними. Иначе – проект будет «убит».

    9. Разработайте программу нематериальной мотивации. Люди любят соревноваться. Чем больше конкурсов на тему проекта – тем лучше. Призы могут быть символическими. Тем не менее, они необходимы, так как людям крайне важно признание их заслуг.

    Другие материалы автора:

    Как управлять женским коллективом

    Жизнь по правилам. «Военного времени»

    Между кнутом и пряником

    Штатная «чистка»

    С наименьшими потерями

    Да здравствует король!

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by