Delo.by,

    Комментарии 23 Ноя 2015 22:06

    Жизнь по правилам. «Военного времени»

    «Дело» продолжает раскрывать секреты «антикризисной мотивации» сотрудников*

    Сергей Колесников, топ-менеджер, консультант
    в области организационного развития
    и управления персоналом.
    Специально для «Дела»

     

    «Корпоративный штрафбат»

    Во время войны в штрафбат попадали предатели и нарушители. Этих людей использовали как пушечное мясо, пуская под прямой обстрел врага. При этом идеология работала таким образом, что у сослуживцев не возникало жалости к нарушителям. Наоборот, считалось: попал в штрафбат – отрабатывай кровью долг перед Родиной…

    Хорошо, что в наше время нет необходимости в столь жестких подходах к управлению. Но в условиях кризиса на таких примерах компании вполне могут поучиться тому, как выстраивать отношения с провинившимися сотрудниками. Согласитесь, что очень часто персонал компании становится на защиту увольняемого сотрудника, не вдаваясь в подробности причин прекращения сотрудничества. В кризис, когда увольнений больше, чем в спокойные времена, такая ситуация может отрицательно повлиять на эмоциональный фон в коллективе и мотивацию персонала.

    Рекомендация очень простая: обосновывайте каждое свое решение о расставании с тем или иным сотрудником. Люди должны не жалеть уволенных, а понимать, что компания делает это, чтобы справиться с кризисом. Такие увольнения должны выглядеть не как прихоть отдельных руководителей, а как всеобщее решение коллектива. Все сотрудники должны понимать, что они зависят друг от друга, а те, кто тянет бизнес вниз, не должны работать в организации.

    Совещания убивают время

    За свою 20-летнюю карьеру я видел достаточно много самых разных совещаний в разных компаниях. Как ни прискорбно, чаще всего они представляют собой довольно аморфные и бесполезные «заседаловки». Сотрудники это прекрасно знают, поэтому деятельные, активные и ориентированные на результат работники всячески пытаются избегать присутствия на совещаниях у руководства. Бездельники и болтуны такие совещания, наоборот, любят, так как на них можно делать вид бурной занятости и вовлеченности.

    Что касается совещаний, раз уж о них зашла речь, то возьмите для себя за правило:

    1. Совещания должны быть короткими и по существу (30-60 минут);

    2. Они должны всегда вовремя начинаться и вовремя заканчиваться;

    3. Каждый участник совещания по его окончании должен ответить на 3 вопроса: что я понял, что я буду делать когда закончится совещание (как использую полученную информацию), какой информацией поделюсь с коллегами.

    Нужен внешний враг

    Чувство единения – вот один из главных рычагов нематериальной мотивации, который позволит пережить людям тяжелые времена и не потерять дух. Почему это так важно? Во время кризиса у людей в голове селятся страхи, связанные со своими доходами и отсутствием уверенности в завтрашнем дне. У них оказывается неудовлетворенной базовая потребность – в безопасности (согласно теории Маслоу).

    Если вы, как работодатель не в состоянии помочь персоналу победить эти страхи, следует обратить внимание на следующий уровень потребностей – а именно на потребность в социализации. Людям комфортнее переживать кризис не в одиночку, а сообща. А ничто так не сплачивает людей, как совместная борьба против внешнего врага. Я думаю, каждая компания знает, с кем ей приходится бороться на рынке. И если ваше «оружие» – это качество продукции, сервис, экспертные знания менеджеров, сроки доставки товара клиенту и др., то ваши сотрудники должны отлично владеть этим оружием и понимать, что именно благодаря их командному взаимодействию компания выиграет этот нелегкий бой.

    Хлеба нет? Давайте зрелища!

    Как уже говорилось, диктатура и стрессовая, унижающая достоинство человека атмосфера – это совершенно разные вещи. Предлагаю рассматривать авторитарный режим как ситуацию, когда руководство быстро принимает единоличные решения, устанавливает правила и требует от персонала соблюдать эти правила. Сотрудник всегда имеет право выбора: не устраивают новые правила – можно уволиться. Но если ты остался работать, значит, ты с ними согласился и будь добр – работай по правилам.

    За нарушением следует наказание – это прозрачная, понятная и достаточно комфортная для людей идеология. При этом руководители должны понимать, что какую бы прозрачную и честную систему антикризисного управления они ни создали, люди все равно будут находиться в стрессовой ситуации. Стресс может быть полезен только в первое время, когда сотрудник благодаря ему концентрирует силы и достигает более высокого результата. Если стресс носит затянувшийся характер, то он гарантированно снизит эффективность работы персонала.

    Поэтому в кризисный период важно уделять внимание снижению уровня стресса. Это можно сделать, создавая благоприятную атмосферу в коллективе. Люди должны понимать, что если не нарушать новые правила и работать с максимальным вкладом, то они не только гарантированно останутся в компании, но и будут постоянно поощряться. В таких ситуациях в качестве поощрения будет вполне достаточно искреннего «спасибо».

    Советую в кризис не отказываться от таких мероприятий, как совместные праздники, групповые обучения персонала, мозговые штурмы и т.д. Все, что может отвлечь людей от проблем иразрядить обстановку сыграет вам на руку. Очевидно, что бюджеты таких мероприятий могут быть пересмотрены.

    Ордена и медали за «подвиги»

    Если вам удалось мобилизовать сотрудников и результатом этого стало увеличение производительности труда, то вы непременно должны продумать, как будете награждать за достижения своих верных «воинов».

    Нужно понимать, что сотрудник оценивает не только свой результат, но и свой вклад – сколько своих усилий он потратил на получение результата. Часто происходит так, что он стал больше вкладываться в работу, но из-за рыночной ситуации это не приносит таких результатов как раньше. Раз компания не может выплачивать такие премии, как раньше, включите нематериальную мотивацию, чтобы компенсировать этот диссонанс между вкладом и результатом! Эквивалентом недоплаченных денег могут быть «ордена и медали».

    Поощрять отличившихся сотрудников можно самыми разными способами: отмечать их заслуги на корпоративном портале, объявлять благодарность на собрании, писать благодарственные письма и отправлять их на домашний адрес сотрудника, предоставлять сотруднику 1-2 часа времени, которое он сможет использовать на решение личных вопросов. Наконец, дарить билеты в кино или театр, и даже приглашать на ужин с собственником бизнеса... Этот список можно продолжать до бесконечности. Важно, чтобы та награда, которую вы вручаете сотруднику, имела для него ценность.

    Поводов, чтобы сказать сотрудникам «спасибо», много. Не скупитесь на похвалу людей там, где они этого заслуживают. Ваше искреннее «спасибо» обязательно превратится в рост мотивации, а значит – и производительности труда сотрудников.

    *Первую часть публикации – см. в №10/2015.

    Полный вариант статьи читайте в номере журнала "Дело", главная тема которого  "Телекоммуникации. Связь. IT-технологии"

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by