Delo.by,

    Комментарии 5 Ноя 2015 16:45

    Между кнутом и пряником

    Какие правила и инструменты нематериальной мотивации сотрудников помогут компании пережить кризис

    Сергей Колесников,
    Специально для «Дела»

     

     

    В ситуации, когда цены растут, а зарплаты – падают, сотрудники зачастую предпочитают тратить меньше сил на работе. При этом в кризисные периоды компании как никогда заинтересованы в мобилизации персонала. В таком случае для многих предприятий единственно правильным решением будет перевод системы мотивации в режим «военного времени».

    Сохранить ключевой персонал

    Многие руководители думают, что в кризис, когда количество соискателей на рынке труда резко возрастает, а их требования к заработной плате и условиям труда снижаются, можно не беспокоиться за мотивацию собственных сотрудников. Однако это в корне неверно. Главная задача, которая стоит перед руководством компании в кризис, – сохранить ключевых сотрудников: потеря важных компетенций может быть смертельной для вашего бизнеса. Как человек, который регулярно следит ситуацией на рынке труда, авторитетно заявляю: с увеличением количества кандидатов качество их работы снижается!

    У компаний нет ни одной причины предполагать, что в кризис она может безболезненно расстаться с ключевыми работниками. Поэтому не делайте грубых ошибок, полагая, что сейчас самое время «выжать из людей все соки».

    Важные факторы

    Согласно теории Герцберга, факторы, влияющие на эффективность работы сотрудников, можно условно разделить на 2 группы: гигиенические и мотивационные.

    К «гигиеническим» факторам относятся такие важные вещи, как, например, оклад, условия труда, межличностные отношения в коллективе и др. К факторам мотивации –  содержание работы, возможность личностного развития, карьера, наличие интересных задач и др.

    Важное заключение, которое следует из теории Герцберга: если не удовлетворены гигиенические факторы, факторы мотивации работать не будут. В кризис происходят изменения во внутренней мотивации сотрудников. Она смещается в сторону мотивации избегания. Люди боятся снижения оплаты труда, ошибок в работе, увольнения и др. Поэтому, если вы вынуждены снижать постоянную часть оплаты, обязательно позаботьтесь, чтобы усилилось значение переменной части оплаты, зависящей от результата работы сотрудника. Да и преподнести такие изменения в оплате труда можно красиво. Например: «Из-за экономической ситуации мы снизили оклады, но при этом те, кто хочет заработать, могут это сделать, так как увеличена доля премиальной части в фонде оплаты труда».

    Нужен сильный лидер

    Общепринятым мнением является то, что предпочтительным стилем управления в кризис должна быть диктатура. В кризис компании как никогда нуждаются в сильном лидере, который не только готов стать во главе «войска», но и будет быстро принимать решения и брать на себя ответственность за последствия. В ситуации изменений люди нуждаются в таком человеке. И уже сам факт того, что есть тот, кто не боится опасности и своим примером показывает, куда нужно идти, является сильнейшим мотиватором для персонала.

    Демократия хороша тогда, когда есть время на обсуждение. Когда нужны быстрые, а иногда и жесткие решения, нужен диктатор, готовый эти решения принять и заставить сотрудников их выполнить с нужным качеством и в срок. Как это ни странно, но именно за диктатором пойдет народ, когда в компании неразбериха от ухудшающейся ситуации.

    Визуализация… смерти компании

    Сотрудники не всегда понимают, как обстоят дела в бизнесе. А голословные заявления руководства о том, что падают объемы продаж и компания в убытках, не имеют должного эффекта. Проведите совещания на тему актуальной ситуации в компании, на которое пригласите по возможности максимальное количество сотрудников. Вы должны очень тщательно подготовиться к такому мероприятию.

    Правило простое: 80% информации, которую вы собираетесь предоставить, должно быть визуализировано. Подготовьте электронную презентацию, на которой будут представлены цифры, графики, схемы, картинки. «Нарисуйте» перед глазами сотрудников реальную историю жизни вашей компании: как было, как есть и каковы прогнозируемые варианты развития событий.

    Покажите, сколько вы продавали или производили до кризиса и как формировался доход сотрудников. Какие результаты у компании в настоящий момент. Что произойдет, если темпы продаж будут и дальше снижаться. Объявите дату, и это может быть конкретное число, когда компания станет банкротом, а люди окажутся на улице.

    Нарисуйте им картинку того, что происходит на рынке труда. Они должны знать, что если потеряют рабочее место, где их ценят и уважают, то окажутся на просевшем рынке труда, где вакансий практически нет, а те что есть, предлагают заведомо худшие условия.

    По окончании совещания сотрудники должны уйти с единственной мыслью: «Я готов сражаться за свою компанию, так как ее жизнеспособность касается лично меня».

    Бороться за светлое будущее

    Если вы ярко нарисовали смерть компании, то также ярко стоит описать и светлое будущее, которое «не за горами» – стоит только пережить кризис. Ведь если компания переживет кризис, то поменяется ситуация с прибылью, а значит – и с оплатой труда. Несмотря на то, что вы не знаете точную дату, когда ваш бизнес выйдет из комы, и вы сможете повысить зарплату хотя бы до прежнего уровня, – определите эту дату. Дайте людям веру в то, что светлое будущее, это не что-то эфемерное, а совершенно реальное!

    Пусть это будет через 6 месяцев или через год – но сотрудникам крайне важно знать, что такого-то числа, ситуация с их доходом в компании начнет улучшаться. Кто-то скажет, что это чистой воды манипуляция – согласен. Но мы любим верить в чудеса и наша жизнь от этого становится куда приятнее. Более того, если сотрудники поверят в это, если это повысит их мотивацию, то велика вероятность, что именно к этому моменту ситуация в компании действительно улучшится.

    Наладить дисциплину

    После того, как сотрудники поняли реальное состояние дел в компании, имеет смысл разработать новые правила производственного поведения. Они призваны ужесточить дисциплину труда, усилить важность исполнения задач и достижения показателей деятельности сотрудников (KPI), установить стандарты взаимодействий между сотрудниками и с внешними контрагентами и др.

    Предприятиям, в которых есть вопросы с исполнительской дисциплиной и сотрудники грешат частым неисполнением задач и поручений в срок, следует «закрутить гайки» в этом вопросе. Простым и эффективным инструментом становится фиксация всех задач в электронном виде. В идеале можно приобрести специальное ПО для внесения и отслеживания исполнения задач, но подойдет и обычный документ Excel.

    Учитывая то, что сотрудникам во времена кризиса нужен сильный лидер, диктуйте персоналу свои требования. Разговор на эту тему должен быть коротким и четким: не будешь работать по новым правилам, значит, нам с тобой не по пути. Сотрудники должны понимать, что компания ценит их преданность и готовность бороться за показатели бизнеса. Но если работник будет «отсиживаться», то с ним быстро расстанутся.

    Правила одинаковы для всех

    Дисциплину невозможно построить, если не обеспечить соблюдения правил. Если компания декларирует, что опаздывать на работу запрещено, и при этом закрывает глаза на систематические опоздания, то ни о какой диктатуре нет речи. В такой компании царит анархия. А эпизодичные наказания сотрудники будут воспринимать не как проявление сильной власти, а как самодурство. И если лидер-диктатор мотивирует, то начальник-самодур – наоборот.

    Если вы определили правила, будьте готовы к постоянному контролю за их соблюдением и к незамедлительному наказанию тех, кто их нарушает. Может показаться, что все это выглядит жестоко, и люди будут недовольны. Это не так. Недовольны сотрудники тогда, когда в компании бардак и хаос, когда снижаются доходы, а руководство кроме как «ругать и давить», больше ничего не делает. Если же сотрудники увидят, что вы решительно намерены навести порядок и будете стоять на своем, они очень быстро подчинятся новым правилам работы.

    При внедрении новых правил вы обязательно столкнетесь с сопротивлением. И если начнут сопротивляться сотрудники, с которыми вы без труда сможете расстаться, это даже хорошо. Вы «убьете» сразу двух зайцев: уволите тех, кто не приносит пользы бизнесу, и продемонстрируете остальным сотрудникам серьезность своих намерений. Но может возникнуть ситуация, когда подчиняться правилам отказывается ключевой сотрудник. Всегда помните, что власть сильна там, где правилам починяются абсолютно все (включая первых лиц). Поэтому ваша задача – убедить несогласного. В 99% случаев это можно сделать, приложив дополнительные усилия.

    Продолжение темы – читайте в следующем номере «Дела».

    Полный вариант статьи читайте в номере журнала "Дело", главная тема которого  "Строительство и недвижимость"

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by