Delo.by,

    Комментарии 7 Окт 2015 11:33

    Штатная «чистка»

    Если структура вашей компании не соответствует требованиям рынка, то пришловремя заняться организационным реинжинирингом

    Сергей Колесников, 
    специально для «Дела»

     

    Компанию на рынке можно сравнить с поролоновой губкой, которую поместили в емкость с водой: легкий материал со временем пропитывается влагой, становится малоподвижным и тяжелым, а после – и вовсе тонет. Точно так же и фирмы с годами обрастают массой бесполезных функций, которые делают их работу неэффективной и тянут предприятие «ко дну». Чтобы повернуть компанию «лицом» к клиентам, улучшить взаимодействие между ее подразделениями и нацелить сотрудников на зарабатывание прибыли, достаточно проделать 5 шагов.

    Шаг 1: приоритеты развития

    Структура компании является производной ее бизнес-целей. Поскольку цели непостоянны, то и структура должна меняться. Иначе организационные порядки будут просто тормозить достижение поставленных задач.

    Стратегическая сессия – проверенный и отлично работающий инструмент, позволяющий «обновлять» цели компании в соответствии с потребностями рынка, разбивать их на уровни подразделений и должностей. Для ее организации следует продумать состав участников. Она может проводиться в 2 этапа.

    Первый определение стратегических целей компании на 1-3 года. Эту работу выполняют, как правило, топ-менеджеры. Опыт показывает, что за 2-3 заседания рабочей группы у компании появляется стратегия ближайшего развития. При условии, что группа владеет информацией о рынке и в состоянии прогнозировать тенденции изменений во внешней и внутренней среде. Если первые лица не знают, чего хотят, или не понимают, как достичь своих целей, то переходить к следующему этапу нет смысла.

    Второй этап – разбивка стратегических целей. Наличие стратегии не означает, что все сотрудники будут ее знать, понимать и делать все возможное, чтобы компания достигла поставленных целей. Используя методологию BSCможно превратить общие цели компании в задачи подразделений и конкретных сотрудников. А если по этим задачам определить цифровые показатели их достижения (KPI), то результаты стратегической сессии можно использовать не только для формирования структуры компании, но и для создания системы оценки и мотивации персонала. В таком случае мотивация будет связана с целями компании, а значит, будет влиять на их достижение.

    Для компании со штатом порядка 500 сотрудников второй этап займет примерно 2-3 дня. Проводить его рекомендуется интервалами по 4 часа 1-2 раза в неделю. В промежутках сотрудники могут получать задания для более тщательной проработки задач и проектов, которые они должны будут выполнять.

    Результат стратегической сессии: каждый сотрудник компании знает общие цели компании и понимает, что конкретно он должен сделать, чтобы эти цели были достигнуты.

    Шаг 2: инвентаризация зон ответственности сотрудников

    Зачастую, когда компании только создаются, распределение обязанностей происходит по нескольким простым принципам:

    ·  кто что умеет – тот то и делает;

    ·  загружают тех, кто позволяет это делать;

    ·  ценятся многозадачные работники, готовые выполнить практически любое поручение;

    ·  если у одного сотрудника не получается выполнить какую-либо задачу, то ее перепоручают другому, причем часто это происходит без предупреждения работника, с которого задача снимается, и в итоге одну работу делают двое.

    Когда в организации работают до 10 сотрудников, то многозадачность и постоянное перераспределение зон ответственности относительно допустимы. Но ведь нередко можно встретить подобную ситуацию в фирме со штатом в несколько сотен или даже тысяч человек. Этот организационный хаос снижает производительность труда и эффективность бизнеса.

    Инвентаризация зон ответственности – работа кропотливая и требующая большого количества времени. Но главное – тот, кто ее проводит, должен обладать отличным организационным кругозором и уметь видеть фирму «сверху»: понимать, как работают бизнес-процессы, какие процессы являются ключевыми, какие проблемы существуют во взаимодействиях между сотрудниками и др.

    Шаг 3: реинжиниринг структуры

    После того как проведены интервью с сотрудниками всех должностей, готовится матрица зон ответственности и работ. Она и будет объектом оптимизации. Вы очень удивитесь, как много нужно переделывать в распределении обязанностей сотрудников!

    Даже в самых организованных компаниях можно найти бесполезные виды работ, дублирование функций, перегруженных или недогруженных исполнителей и др. Если к этому этапу подойти с достаточной долей ответственности, то перераспределение повысит эффективность компании минимум на 10%.

    А если ситуация с организационным беспорядком совсем запущена, этот показатель может доходить до 30-40%. Из практики могу сказать, что в одной из компаний, где я работал директором по организационному развитию и где относительно хорошо был поставлен регулярный менеджмент, структура пересматривалась только раз в год. И всегда были уместны корректировки, которые позитивно влияли на экономику бизнеса. Повторюсь, мир меняется, и организационная структура должна соответствовать актуальным потребностям рынка и компании.

    Шаг 4: внедрение изменений

    После того как проведен реинжиниринг структуры, новые правила нужно оформить в виде документов, утвердить и довести до персонала. Вот несколько рекомендаций на этот счет.

    · Подготовьте на бумаге понятное описание новой структуры компании и новых правил работы. Этого часто не делается в расчете на то, что объявления на собрании будет достаточно. Каждый сотрудник должен видеть перед глазами, что от него требует компания, как будет оцениваться его труд и что произойдет, если он будет нарушать правила работы.

    · Не пишите длинных должностных инструкций – их никто не читает. Но если вдруг найдется «буквоед», то из прочтенного «талмуда» он вряд ли что-то запомнит и усвоит. Идеальная инструкция – 1-2 страницы.

    · В инструкции фокусируйте внимание сотрудников на основных зонах ответственности. Они должны понимать, какие виды работ непосредственно влияют на прибыль компании. Это позволит организовать работу таким образом, чтобы сначала выполнялись самые важные задачи. Мелкие текущие вопросы должны решаться по остаточному принципу. Я часто замечал, что рядовые сотрудники не могут отделить «зерна от плевел» и заняты текучкой, поскольку она проще и понятнее.

    ·  Проанализируйте, насколько серьезные изменения вы собираетесь вводить. Если есть опасения, что персонал будет сопротивляться, разработайте программу «инфицирования» сотрудников новыми идеями. Начинайте с тех, кто вероятнее всего поймет вас и будет заинтересован в изменениях.

    ·  Не тратьте свое время на противников перемен. Они со временем должны будут примкнуть к большинству, или вы их уволите.

    Шаг 5: мониторинг работы по новым правилам

    Провести реструктуризацию компании, сидя в кабинете, – дело нехитрое. А вот добиться, чтобы бизнес зажил по новым законам, – куда сложнее. Работники очень не любят перемены, поэтому важно сделать так, чтобы со временем они не вернулись к прежней системе. Необходим период, на протяжении которого вы будете следить за тем, работают ли сотрудники по законам нового перераспределения функций, выполняются ли прописанные стандарты.

    Период такого контроля, как показывает практика, должен быть не менее полугода. Этого времени достаточно, чтобы искоренить старые привычки и привить навыки работы в новых условиях.

    Нужно определить точки контроля за ключевыми операциями, в которых сотрудники могут пойти на попятную. Причем каждое нарушение должно тут же фиксироваться. Сотрудники должны работать так, как решил их руководитель. Если вы этого не добились, значит, у вас нет власти в компании, и лидер – не вы, а ваш коллектив.

    Резюмируя

    Реструктуризация бизнеса – это не разовое мероприятие, проведя которое компания может спокойно жить 5-10 лет. Это тяжелый процесс адаптации бизнеса к постоянно меняющимся внешним и внутренним условиям. И чтобы ваша компания соответствовала рынку, а лучше – опережала его, структуру компании и правила работы нужно менять постоянно.

    Полный вариант статьи читайте в номере журнала "Дело", главная тема которого "Транспорт и логистика"


    Сергей Колесников,

    топ-менеджер, консультант

    в области организационного

    развития и управления персоналом.

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by