Delo.by,

    Комментарии 3 Авг 2017 13:08

    Управление отделом продаж: от хаоса к системе

    Правильная организация работы отдела продаж может в разы повысить эффективность компании

    Сергей Колесников,
    топ-менеджер, бизнес-консультант в области организационного развития.
    Автор и руководитель бизнес-программ HR-Университет БГУ.
    Специально для «Дела»

    Довольны ли вы работой своего отдела продаж? Редко можно услышать положительный ответ на этот вопрос. И аргумент здесь всегда один: могли бы продать больше. Когда начинаешь разбираться более детально, то чаще всего приходишь к выводу, что у компании действительно есть организационный ресурс роста. По статистике, собранной нами в рамках проектов реинжиниринга коммерческих подразделений за последние 2 года, в среднем от 25% до 30% роста продаж можно добиться именно благодаря наведению порядка в отделе продаж и смежных с ним подразделениях. При этом чаще всего руководители сетуют на падающий рынок, гнетущий контроль со стороны госорганов, появление новых конкурентов и т.д., не замечая ресурса роста, который находится исключительно в их руках. Я согласен, внешние условия играют немаловажную, а нередко главную роль в том, как развивается бизнес. Но нет смысла говорить о том, что мы не можем изменить, лучше сосредоточить свое внимание на том, что нам под силу. А именно: перевести коммерческое подразделение из состояния хаоса в состояние регулярного менедж­мента.

    Цели, которые объединяют

    Если вы не знаете, куда должен двигаться бизнес, то очевидно, что эффективной работы от сотрудников ожидать не стоит. На одном из собраний руководителей торговой фирмы я задал вопрос: «В каком направлении компания должна развиваться в следующем году, чтобы выполнить планы продаж?». Один из собственников высказал мнение, что нужно строить свою дилерскую сеть и сократить опт и розницу, второй отказывался вкладываться в дилеров, предпочитая открывать свои точки продаж. Классика жанра, когда в топ-менеджменте не приняты единые решения по вопросам стратегии развития, и из-за этого компанию бросает то в одну, то в другую сторону. Сотрудники то «строят дилерскую сеть», то развивают «свои филиалы», в итоге и там, и там нет никакого движения, а за эксперименты собственники расплачиваются недополученной прибылью.

    Определять направления развития на будущий период (как правило, на год), я рекомендую в 2 этапа, которые включают:

    1) обсуждение и подготовку проекта стратегии в рамках узкой рабочей группы (топ-менеджмент);

    2) обсуждение в расширенном составе (топ-менеджмент, менеджеры среднего звена и ключевые сотрудники).

    Такой подход полезен, так как благодаря ему стратегия и планы становятся более приближенными к жизни. Практически на всех подобных мероприятиях наблюдал за тем, как руководители высшего звена получали ценную информацию от менеджеров «с полей». И чем более высокого ранга были руководители, тем больше открытий они для себя делали. Общение с персоналом на тему развития бизнеса помогает кабинетным боссам «спуститься на землю» и услышать реальные потребности клиента. Вторым неоспоримым плюсом стратегических сессий является то, что когда вы вовлекаете сотрудников в разработку стратегии компании, они переходят из статуса «оппозиция» в статус «союзники».

    На стратегической сессии необходимо обсудить и решить следующие вопросы:

    1) Какие ключевые преимущества будет развивать организация по сравнению с конкурентами?

    2) На каком рынке будет работать бизнес?

    3) С какими продуктами будет работать компания?

    4) С какими клиентами будет работать компания?

    5) Как будет организована связка менеджер-продукт-клиент?

    6) Как будет организовано взаимодействие со смежными подразделениями?

    7) Что сотрудники должны сделать, чтобы достичь поставленных целей (перечень задач развития по подразделениям и сотрудникам)?

    8) Как будут измеряться результаты и подводиться итоги работы сотрудников?

    Стратегическая сессия в большинстве случаев заканчивается с позитивным результатом, если предварительно был проведен маркетинговый анализ рынка, дана оценка внутренней среды компании (организационно-кад­ровая диагностика).

    После мероприятия сотрудники выходят с четким пониманием того, что от них ожидает компания и как будет оцениваться их труд. Важно не строить иллюзий, что это состояние продлится вечно и продумать программу «идеологической подпитки». Один из моих клиентов решил, что стратегическую сессию он будет проводить раз в год, при этом каждый квартал будут проходить мини-сессии, не только с подведением итогов и корректировкой планов, но и возможностью генерировать новые идеи по поводу развития бизнеса на ближайший период.

    Консенсус в планировании продаж

    Очень редко можно встретить руководителя, который скажет, что ему поставили легкий план. В системе регулярного менеджмента планы всегда должны быть труднодостижимы. Иначе персонал попадает в зону комфорта и начинает «заплывать жирком». А кому нужны «жирные и ленивые солдаты, которые не хотят идти в атаку»? Поэтому, повторюсь, задача менеджмента компании — постоянно выводить сотрудников из зоны комфорта через амбициозные цели.

    Годовой план продаж рекомендую составлять с 2-х сторон. Собственник бизнеса определяет, сколько он хотел бы получить прибыли. Коммерческий директор составляет прогноз продаж, на основании которого определяет, сколько денег заработает компания, учитывая имеющийся внутренний и внешний потенциал. «Торги» между менеджментом и собственниками в моей компании длились иногда 2-3 недели. И это важный период, так как в это время обе стороны слушают доводы друг друга и находят консенсус. И, что более важно, определяются условия, при которых может быть выполнен более амбициозный план. Если руководитель отдела продаж не верит в план и считает, что он «спущен» с потолка, то должно случиться чудо, чтобы сотрудники сработали эффективно. В моей практике был очень наглядный пример, когда коммерческий директор торговой компании охотно соглашался на повышение плана, поддакивая собственнику, мол, согласен, все возможно, надо просто больше работать. Но как только его премию привязали к выполнению плана продаж, он тут же начал требовать пересмотра цифр в меньшую сторону.

    Все в одной лодке

    Эффективность отдела продаж зависит от общей корпоративной идеологии. Все известные зарубежные консультанты в области корпоративного менеджмента рекомендуют реинжиниринг компании начинать именно с вопросов правильных внутрикорпоративных ценностей.

    Планы должны знать не только продавцы, но и весь ключевой персонал. Информируйте их многократно о том, сколько должно быть заработано, и о текущих доходах. Часто компания находится в «глубокой яме», а сотрудники ходят на работу с довольными лицами и с ощущением полного благополучия. Так быть не должно. Сотрудники должны чувствовать себя с компанией «в одной лодке». И если она тонет, их это тоже должно волновать.

    Во всех проектах по реинжинирингу продаж, которые мы провели за последние 2 года и где удавалось посчитать индекс лояльности клиентов, в первой тройке недостатков компании клиенты называли нарушение договоренности по поставкам товара (не вовремя, пересорт, не то качество и т.д.). Эти «косяки» являются следствием не только некачественной работы менеджера с клиентом, но и отсутствия взаимодействия между смежниками: закупщиками, складом, логистами и т.д.

    Я обычно задаю сотрудникам 2 вопроса:

    1) Кто в компании отвечает за продажи?

    2) Кто платит зарплату сотрудникам?

    На первый вопрос в 100% случаев получаю ответ: «отдел продаж». На второй — «директор». После чего я объясняю, что директор не платит зарплату, а передает сотруднику часть денег, которые заплатили клиенты за купленные ими продукты и услуги. Соответственно, если сработали плохо, то клиенты отказываются платить сотрудникам зарплату. Если за продажи отвечает только отдел продаж, то возникает резонный вопрос: почему клиенты должны платить зарплату бухгалтерам, секретарям, закупщикам, айтишникам и т.д.?

    Все сотрудники торговой B2B компании (и не только) должны понимать, что они оказывают самое непосредственное влияние на продажи. Если это не так, то сотрудник зря получает зарплату.

    Как внедрить идеологию общей клиентоориентированности? Есть очень простое правило: регулярно и настойчиво людям это объяснять. Постоянно показывать на примерах из своего бизнеса, как действия того или иного сотрудника влияют на итоговые результаты компании. Рекомендую проводить:

    • ежемесячное общее собрание по подведению итогов, на котором будет присутствовать вся фирма, а не только отдел продаж. Мне кажется — это очень банальная рекомендация, но почему-то далеко не все компании это делают.

    • визуализация результатов. Сделайте табло типа «До выполнения плана осталось 100.000 рублей». Переведите таблички с планами и фактами в картинки и графики — так информация воспринимается в разы лучше, чем сухие цифры.

    • конкурсы между менеджерами по выполнению показателей. Причем, желательно разработать несколько номинаций (несколько показателей KPIs и PIs), чтобы победителями в них были разные сотрудники, а не только менеджеры по продажам.

    Если вы можете качественно декомпозировать план продаж, значит, вы понимаете, как будете его выполнять.

    Логика простая: если 1 продажа является результатом 5 встреч с новыми клиентами и средний чек составляет 10 тыс. руб., то для того, чтобы продать на 100 тыс. руб., нужно встретиться с 50 новыми клиентами. Такая раскладка помогает менеджеру сделать план «земным» и реальным: нужно встречаться минимум с 2-3 новыми клиентами в день, чтобы выполнить план продаж по новым клиентам. Если действующие лояльные клиенты покупают на 500 руб., то нужно определить, какими продуктами мы можем увеличить средний чек таким образом, чтобы объем продаж по каждому из постоянных клиентов составлял 600 руб. и т.д. Чем больше таких декомпозиций вы сделаете, тем проще будет понять и вам, и менеджерам, каким образом можно выполнить заветную цифру плана.

    Поднимайте планку

    Если план продаж составлен с высокой долей погрешности, то устанавливайте минимальные пороги продаж. Это пригодится для мотивации менеджеров — премия будет считаться с выполнения минимального порога, который условно считается точкой окупаемости рабочего места.

    Важно, чтобы сотрудник четко знал свой план и верил в его достижимость. Целевой план — это показатель, выполнение которого компания должна воспринимать как «норму». Однако чаще выполнение целевого плана продаж трактуется как «супер-достижение». Выполнение нормы говорит о том, что сотрудники поработали хорошо, но это не подвиг, следовательно, и заработная плата должна быть без надбавок.

    А вот для того чтобы у людей появилась «сверхцель» и возможность заработать больше, чем принято на рынке, имеет смысл ввести понятие оптимального или амбициозного плана.

    Задача руководителя не только поставить сотруднику цель, но и определить, насколько он понимает, как ее достичь. И если сотрудник не верит в план, значит нужно убедить его в том, что выполнение плана возможно. Это можно сделать, если проанализировать работу подчиненного и понять, что нужно подправить, чтобы его производительность была выше. Например:

    • увеличить деловую активность (если сотрудник мало звонит и встречается с клиентами);

    • обучить продуктам компании (не знает продукты);

    • обучить технологии продаж;

    • обучить бизнесу клиентов (не знает, как клиент использует продукты, не может подготовить технико-экономическое обоснование сделки) и т.д.

    Опыт показывает, что практически всегда есть возможность улучшить показатели менеджера на 15-20%, если перейти в режим работы «ручное управление». Исключение составляет только тот случай, когда сотрудник в принципе не обладает нужными для продавца личностными компетенциями.

    Тонкая настройка продаж

    Эксперты в области корпоративного менеджмента говорят о том, что внедрение модели KPIs-управления приводит к увеличению прибыли на 30%. Набор показателей для каждого отдела продаж будет свой. Важное правило: их должно быть семь плюс-минус два. Примерный перечень возможных показателей для B2B продаж:

    • общий объем продаж по отделу/менеджеру (валовой доход и/или валовая прибыль;

    • рентабельность продаж;

    • объем продаж по группам клиентов (новым, постоянным);

    • количество потерянных клиентов;

    • конверсия воронки продаж;

    • структура клиентского портфеля (ABCXYZ);

    • регулярность отгрузок в клиентском портфеле;

    • доля в клиенте;

    • выполнение ассортиментного плана продаж;

    • индекс деловой активности менеджера (количество звонков, встреч, КП, счетов);

    • объем дебиторской задолженности и просроченной дебиторской задолженности;

    • индекс удовлетворенности клиентов и др.

    Оценка результата

    После того как вы спрогнозировали продажи, определили планы продаж и разработали модель KPIs, необходимо разработать и внедрить систему контроля над выполнением поставленных задач. Самыми очевидными инструментами контроля могут быть регулярные собрания, на которых подводятся итоги, ставятся задачи и проводятся корректировки планов. Периодичность и содержание совещаний определяются в зависимости от состава менеджеров, их мотивированности, ситуации с продажами в компании и т.д. Классикой жанра могут быть три вида совещаний:

    1) ежедневная планерка;

    2) еженедельное корректиру­ющее совещание;

    3) ежемесячное совещание (подведение итогов).

    В регулярном менеджменте совещания относятся к разряду musthave. На практике нередко встречал противников этого утверждения с обоснованием − «трата времени». Мое мнение такое, что совещания действительно могут быть бесполезной тратой ценного рабочего времени продавца, если они не организованы и проходят от случая к случаю. Для того чтобы этого не случалось, должна быть четко определена цель, от которой не следует отходить, должен выдерживаться регламент, а сотрудники обязаны приходить на совещание заранее подготовленными.

    Для ежедневных планерок рекомендую следующую структуру совещания:

    1. цель планерки: а) подведение итогов за отработанный день, б) постановка задач на следующий день; в) мотивация менеджеров (повысить деловой тонус).

    2. планируемый итог совещания: а) по каждому сотруднику подведен итог работы: поставлена оценка и определены зоны развития; сотрудники информацию поняли и приняли; б) по каждому сотруднику поставлена задача на текущий/следующий день; сотрудники понимают, как ее выполнят, и согласны с задачей; в) сотрудники заряжены позитивной энергией на работу с клиентами.

    3. план совещания:

    • вводное слово руководителя: общая оценка работы отдела за предыдущий день;

    • отчеты менеджеров по деловой активности и результатам за предыдущий день:

    • заказы оплаченные.

    • заказы отгруженные;

    • заказы в работе (разложить каждый заказ по полочкам: вероятность срастания, с какими конкурентами сражаемся, что/кто может «дожать» клиента, что можно предложить клиенту еще (кросс-продажи) и т.д.);

    • деловая активность: количество телефонных переговоров, встреч;

    • проблемы в работе;

    • самооценка работы за прош­лый день;

    • план работы на текущий день: план по деловой активности (новые клиенты); план работы по текущим заказам;

    • общее подведение итогов работы и оценка руководителя по каждому сотруднику;

    • позитивная установка на работу.

    Рекомендую руководителям запомнить фразу: «Управлять можно только вкладом сотрудника в результат. Результатом управлять нельзя — его можно только констатировать». Управление вкладом — это ежедневная работа в тесной связке с подчиненными. Для того чтобы эта работа не была хаотичной и несогласованной, сделайте сетку совещаний и учитесь их проводить максимально эффективно.

    Технологичность внутренних процессов

    Руководитель отдела продаж должен настроить внутренние процессы продаж. Вот некоторые из них:

    • поиск клиентов: где брать информацию о клиентах, как ее систематизировать, на каких клиентов обращать внимание в первую очередь и др. Качество этого процесса достаточно легко проверяется, если задать вопрос молодым сотрудникам, к каким клиентам они будут обращаться в первую очередь. Поинтересуйтесь у своих продавцов, могут ли они правильно расставлять приоритеты в работе с клиентской базой. Ведь если в базе несколько сотен клиентов, то разумно расставить четкие и обоснованные приоритеты по очередности работы с ними.

    • «досье» на клиента: подробная структурированная информация о клиенте, занесенная менеджером в CRM-систему. В зависимости от важности клиента с точки зрения генерации оборота или прибыли руководитель отдела продаж должен определить состав и объем информации, которая должна вноситься менеджером о клиенте. В досье, кроме общепринятых контактных данных, могут быть включены: структура компании клиента, карта принятия решений (кто и как влияет на решения, в каком порядке), увлечения, образ жизни ЛПР (лица, принимающего решения) и ЛВПР (лица, влияющего на принятие решений), объемы закупок клиента по вашей теме, с какими конкурентами работают, психологические типы личностей ЛПР и ЛВПР, дни рождения сотрудников клиента и праздничные даты компании клиента (дни рождения компании, профессиональные праздники) и др. Чем больше информации о клиенте будет в CRM, тем более независима компания от мене­джера по продажам. Если клиентов много и достаточно трудоемко по каждому из них вести такое досье, определите пул ключевых клиентов (10% клиентов, от которых вы получаете максимальную прибыль, либо клиентов с высоким потенциалом — могут покупать много, но работают с конкурентами). Поручите менеджерам планомерно составлять досье на ключевых клиентов.

    • разработка коммерческих предложений (КП): типовые КП для групп клиентов и для групп продуктов;

    • подготовка к переговорам. Неподготовленные переговоры могут нанести больше вреда, чем их отсутствие. Менеджер должен знать, что предлагать клиенту, какие будут возражения. Кроме того, он должен иметь при себе арсенал раздаточных материалов и понимание того, кого можно подключить к «дожиму» клиента.

    • задачи по клиенту: «войти» в клиента, вернуть его, расширить ассортимент продаж, закрыть долги по клиенту и т.д. Все эти задачи требуют разного подхода и разного принятия решений.

    • задачи по заказу: каков должен быть следующий шаг мене­джера для того, чтобы заказ сросся, кого подключить, какие есть препятствия? Переходы заказов из стадии в стадию принято называть прогрессами. Руководитель отдела продаж должен выстроить систему управления этими прогрессами.

    • формирование рабочих групп по заказам. Если заказ большой и клиент сложный, имеет смысл думать и принимать решения по созданию рабочих групп. Это позволяет улучшать сращиваемость (конверсию) заказов.

    • работа с дебиторской задолженностью (ДЗ): до какого момента ее возвратом занимается сам менеджер, а когда имеет смысл подключить юриста или «безопасника». На практике сталкивался с ситуациями, когда работа по просроченной ДЗ начинает вестись тогда, когда клиент уже задолжал за неделю и более, тогда как имеет смысл о предстоящей дате оплаты напоминать клиенту заблаговременно до ее наступления.

    • процесс послепродажного обслуживания. Клиент оценивает не то, как вы его уговаривали до сделки, а то, как вы работаете с ним на этапе поставки товара и послепродажном обслуживании. Спросите у своих менеджеров, с каким количеством клиентов они продолжают активно общаться после сделки? По опыту скажу, что абсолютное большинство повторно обращаются к клиенту тогда, когда подходят сроки следующего цикла продаж.

    Борьба с бесполезной активностью

    Анализируя работу отделов продаж, чаще всего можно столкнуться с ситуацией неэффективной загрузки персонала. Однако причины неэффективности бывают разные:

    1) сотрудники тратят мало времени на работу, часто отвлекаются либо вовсе заняты своими делами;

    2) сотрудники неэффективно распределяют свои усилия: много работают, но при этом нет результата.

    Приведу пример из своей практики. В компании, где я управлял развитием бизнеса, работало порядка 250 менеджеров (b2b продажи). Все они находились на удаленном управлении. Когда мы начали анализировать, чем занимается сотрудник в течение рабочего дня, то получили шокирующий результат: на поиск и проработку новых клиентов менеджеры расходовали только 7% рабочего времени, 29% − на документальное оформление сделок, 15% времени уходило на общение с клиентами по телефону или встречи в офисе и т.д. Получается, что общение с клиентами занимает считанные проценты рабочего времени. Отмечу, что если бы вы наблюдали за работой наших менеджеров со стороны, то у вас складывалось бы впечатление, что все они «в поту» от решения важных вопросов продаж.

    Проблему мы решили следу­ющим образом: составили список зон ответственности, по которым осуществляли ежедневный конт­роль сделанного менеджером, ввели нормирование работ по этим зонам и подводили итоги по выполнению норм загрузки менеджера в течение дня; сконцент­рировали внимание менеджеров исключительно на общении с клиентом по вопросам продаж, перепоручив остальную работу другим сотрудникам; пересмотрели систему мотивации менеджеров с учетом анализа не только их результатов, но и их вклада в обслуживание клиента.

    Резюмируя

    Правильно работающая технология отдела продаж может в несколько раз повысить эффективность компании. При этом следует отметить, что каким бы технологичным не было ваше коммерческое подразделение, для b2bбизнеса всегда будет актуальным вопрос не только о том, «как» выполняется работа, но и «кто» ее выполняет. Технологичность и правильный кадровый состав являются безоговорочной основой успеха торговой компании независимо от того, 10 человек в ней работает или 10 тыс. И конечно, чем больше бизнес, тем более важна система.

    *Статистика подготовлена Группой Компаний «ProRetail» на основании 47 выполненных консалтинговых проектов по реинжинирингу белорусских коммерческих подразделений в сегменте b2за последние два года

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      тел: +375 (17) 203-52-09

      факс: +375 (17) 203-09-67

      email: delo@delo.by