DELO.BY, администратор журнала "Дело"

    Комментарии 16 Июн 2011 10:41

    «Утечка мозгов». Как ее избежать

    Опытные и эффективно работающие сотрудники – не менее важная составляющая коммерческого успеха, чем вложенный в дело капитал и грамотная бизнес-идея. Но удержать таких людей в компании совсем не просто.

    Увольнение ключевого сотрудника может стать неприятным сюрпризом для работодателя. В этом случае руководство компании оказывается перед непростой дилеммой: отпустить его или все-таки попытаться удержать? Подчас найти достойную замену опытному специалисту очень сложно. С одной стороны, этот процесс может растянуться на месяцы, в течение которых бизнес будет «лихорадить». С другой – возникает вопрос: сможет ли человек, положивший на стол заявление об уходе, работать на старом месте с полной отдачей, даже если компромисс с ним будет достигнут? И все-таки эксперты «Дела» уверены: в условиях дефицита человеческих ресурсов ценного сотрудника нужно попытаться удержать. Разумеется, если компания может позволить себе дополнительные издержки, чтобы удовлетворить его финансовые запросы и амбиции.

    Незаменимых нет?

    Причины, по которым сотрудники покидают компанию, могут быть самыми разнообразными – недовольство заработной платой, отсутствие перспектив карьерного роста, личностного и профессионального развития, психологический климат в коллективе и даже – банальная усталость. Но мотив всегда один – неудовлетворенность работой! Заявление об уходе означает, что тот, кто его написал, попал в «зону дискомфорта» и пытается найти выход из нее либо в новом проекте, либо в изменении своего статуса.

    В большинстве случаев, сообщая о намерении уйти работодателю, сотрудник сомневается в своем решении. Ведь всегда есть риск, что в новой организации он не справится со своими обязанностями, его заработная плата может снизиться, или он не сможет найти общий язык с коллегами и начальством. Нередко, находясь в таком «подвешенном» состоянии, сотрудник сообщает об увольнении, втайне надеясь, что наниматель сделает ему встречное предложение и ничего не придется менять. По мнению Александра Мудрика, директора по персоналу группы компаний «Алютех», более 90% работников, получивших приемлемое контрпредложение, остаются на старом месте. Другое дело – нужно ли это самой компании.

    Не секрет, что удерживают не всех и не всегда, – все зависит от политики компании, ее корпоративной культуры и ценности конкретного сотрудника. Сохранить целостность коллектива обычно стремятся в крупных и средних организациях, где просчитывают риск кадровой текучки и планируют эффективное использование человеческих ресурсов. В таких компаниях, как правило, все руководящие позиции закрываются за счет собственных сотрудников. В них вкладываются значительные ресурсы и понятно, что наниматели не заинтересованы их потерять.    

    С другой стороны, есть компании, в первую очередь крупные холдинги, где удерживать уходящего сотрудника не принято. Как правило, в таких организациях есть хороший кадровый резерв, который может быть использован в случае «потери бойца». Часто не идут навстречу «заартачившемуся» работнику и в малом бизнесе. Иногда – по причине банального дефицита ресурсов, но чаще – по личным мотивам. В малых и средних компаниях наниматель обычно является также и собственником и зачастую воспринимает увольнение как «предательство интересов семьи».

    Кормить нужно лучше…

    Желание нанимателя удержать сотрудника в первую очередь зависит от его ценности. Если работник обладает уникальными компетенциями, имеет большой потенциал и заменить его некем, то, скорее всего, он получит встречное предложение. Хотя, как считает Александр Мудрик, в «битве за персонал» важен каждый боец, поэтому пытаться удерживать сотрудников нужно всегда. Исключая два варианта: первый – когда у сотрудника отсутствуют необходимые навыки, и егооценка своих возможностей явно завышена. И второй – когда специалист достиг своего «потолка» в данной конкретной компании, и она не может предложить ему ничего нового или более значимого. Такого сотрудника не удержит даже значительное повышение заработной платы. А если и удержит – то не надолго. Но поскольку в белорусских компаниях по-прежнему считают, что деньги – самый эффективный инструмент мотивации, многие сотрудники этим пользуются.

    Удерживая деньгами, вы рискуете в дальнейшем нарваться на шантаж со стороны не только одного конкретного сотрудника, но и со стороны всего персонала, – говорит Антонина Ващило-Кутас, заместитель руководителя департамента подбора персонала консалтинговой группы «Здесь и сейчас». – Каждый раз, когда он захочет увеличить свой доход, он будет подавать заявление об уходе. Прибавку к зарплате можно использовать только в том случае, если у сотрудника она в силу каких-то причин ниже, чем в среднем по рынку.

    Специалисты считают, что лучше предложить такому сотруднику новые полномочия и возможности (если они, конечно, у вас есть). Это может быть новая должность, максимально соответствующая уровню знаний и навыков сотрудника, или интересный проект с изменением круга задач. При этом эксперты «Дела» не советуют излишне «прогибаться» под работника. Нужно дать ему понять, что в него верят, ценят и готовы предоставить возможности для реализации его амбиций, но сотрудник со своей стороны должен развиваться и наращивать потенциал, чтобы быть достойным оказанного ему доверия.  

    Нередко работодатель идет на условия сотрудника временно, в силу экстраординарных обстоятельств, но при этом он попадает в «черный список» неблагонадежных. Как отмечают специалисты по персоналу, действительно, работник, которого «перекупили», соблазнив большим окладом, может остаться в компании, но он уже не будет разделять ее цели и ценности и при наличии более выгодной вакансии, скорее всего, покинет компанию. Хотя, конечно, может быть и наоборот: если руководителю удастся убедить такого сотрудника в его значимости для компании, его лояльность повысится – ведь для многих людей сам факт, что их ценят, стоит больше, чем материальные блага.

    Первые «звоночки»

    По словам опытных HR-менеджеров, первые сигналы того, что сотрудник собирается уволиться, можно заметить еще за 3–4 месяца до подачи им официального заявления. Как правило, эффективность работы сотрудника, находящегося на перепутье, снижается, он начинает откладывать выполнение важных дел, не укладывается в сроки выполнения работ или вообще их саботирует. При этом человек начинает открыто высказывать свое недовольство работой.    

    – Все это индикаторы того, что у сотрудника растет уровень нелояльности, – говорит Антонина Ващило-Кутас. – Но пока он об этом просто говорит, ситуацию еще можно исправить. Это как призыв – обратите на меня внимание! Если не обратили – он уволится, но если проблему обсудили и предложили сотруднику новые инструменты для ее решения, то, почти наверняка, он останется.

    Еще один сигнал, свидетельствующий о том, что сотрудник занят поиском нового места работы – использование рабочего времени в личных целях. Это – и повышенная активность в Интернете с использованием корпоративных ресурсов (поиск вакансий, рассылка резюме), и опоздания или уходы с работы под разными предлогами, и увеличение числа конфиденциальных телефонных звонков.

    Чтобы не допустить неожиданного ухода ценного работника, многие руководители пытаются удержать его срочным контрактом. Однако, по мнению наших экспертов, эта мера неэффективна. Насильно мил не будешь – в итоге можно получить лишь высокую степень нелояльности и халатное отношение к выполняемым обязанностям. Несколько иная ситуация с увольнением руководителей. Обладая уникальными компетенциями и осознавая свою значимость для компании, они понимают, что внезапно их вряд ли уволят. Поэтому, как правило, начинают готовить свой уход за 1–2 года, успевая за это время подыскать себе замену и передать дела. По словам экспертов, многие управленческие позиции закрываются именно в течение года.

    Что имеем – не храним

    Проблема удержания квалифицированных сотрудников в Беларуси сейчас стоит очень остро, так как имеющееся их количество не обеспечивает запросы рынка. По мнению Александра Мудрика, связано это, прежде всего, с дефицитом человеческих ресурсов из-за уменьшения численности трудоспособного населения, снижения качества образования, ухудшения физического и психологического здоровья людей. Причем, продлится этот период не менее чем до 2030 года, когда на рынок труда выйдет новая волна молодых специалистов – из нынешнего «бэби-бума».

    Профессионалы своего дела не оставались без работы во все времена, теперь же в условиях ужесточившейся конкуренции – они и вовсе нарасхват. Кроме того, каждый ценный сотрудник по-своему уникален. Он не просто обладает необходимыми компетенциями, но и идеально подходит для конкретной организации по своим личностным качествам и убеждениям. Как отмечают рекрутеры, найти работника со сформированными навыками всегда проще, чем сотрудника с «нужным» отношением к делу. Тем больнее окажется его потеря для работодателя. Ее, кстати, можно оценить в денежном эквиваленте. В зависимости от занимаемой должности и размеров компании потери могут составлять от 30% до 50% (!) годового дохода уволившегося. И это – не считая затрат на введение в курс дела нового сотрудника, неудовлетворенности клиентов из-за смены менеджера, прямых финансовых потерь в объемах заказов или выполненных работ! Не говоря уже о том, что переход такого сотрудника в стан конкурентов может вообще стать фатальным для безопасности фирмы.

    Сколько волка ни корми…

    Конечно, предприятие, которое пытается сохранить свою долю на рынке, ценит и своих сотрудников. Ведь сам факт текучести кадров ставит под сомнение эффективность организации и вызывает непонимание у клиентов, которым постоянно приходится работать с новыми людьми.

    В компаниях, имеющих четкую систему мотивации, включающую как материальные, так и нематериальные стимулы, высокую систему информированности (когда люди понимают основные цели организации) и четко налаженную обратную связь, уровень удовлетворенности работой значительно выше, чем там, где это не применяется. Но даже если в организации созданы самые благоприятные условия для работы, это все равно не гарантирует, что сотрудники не будут смотреть «на сторону».  

    Есть определенный жизненный цикл в одной позиции, – говорит Антонина Ващило-Кутас.– Если человека вовремя не оценили, то высока вероятность того, что он будет рассматривать предложения других компаний. Если же он будет видеть потенциал роста и знать, в каком направлении развиваться, то сможет оставаться в одной организации достаточно долго.   

    При этом, по мнению экспертов «Дела», очень важно не сформировать неоправданных ожиданий. Если обещанные «золотые горы» на деле окажутся «горкой булыжников», то разочарованный сотрудник может превратиться во внутреннего врага, который будет устраивать мелкие диверсии, пока не уйдет сам или у нанимателя не лопнет терпение.

    Очень важно, чтобы ваши обещания были реализованы,–  говорит Оксана Сергейчик, руководитель HR-службы одной из столичных IT-компаний. – Если вы не в состоянии удовлетворить пожелания сотрудника, то отпустите его! Но при этом всегда оставляйте дверь открытой на тот случай, если он захочет вернуться.

     

    Мнение эксперта

     

    Ксения Кручинина, руководитель отдела рекрутинга Международного автомобильного холдинга «Атлант-М»

    Если бы кто-то знал правильный ответ на вопрос, как удержать ценного сотрудника, то, наверное, управлял бы миром. Холдинг «Атлант-М» комплексно подошел к этому вопросу, но даже это не может помочь нам удержать всех, кого мы бы хотели видеть в своих рядах. Процедура удержания таких специалистов непроста и состоит из нескольких этапов. Первый шаг – выделение ключевых и ценных сотрудников. Причем, это отнюдь не те, кто просто долго работает в компании, а те, кто особо ценны для нее. Например, владеют эксклюзивными знаниями о рабочих процессах, или очень редкие и дорогие на рынке специалисты.

    При этом нужно понимать, что нельзя удержать всех сотрудников. А значит, нужно подходить избирательно. Например, установить ценным сотрудникам иной, нежели у всех остальных работников компании, уровень оплаты труда. Он у этих специалистов должен быть выше среднерыночного для данной должности. Как и уровень их ответственности и свободы в принятии решений.

    Диагностировать, когда ценный сотрудник принимает решение о поиске новой работы, несложно. Надо просто обращать внимание на изменения в поведении и отношении к окружающему миру (офису, компании, бизнесу). В большинстве случаев наши работники активны, инициативны, принимают участие в жизни организации, заинтересованы в ее развитии. Они всегда на виду. И если человек начинает терять интерес, жаловаться на какие-то важные и не очень вещи, вступает в конфронтацию, менее охотно взаимодействует с командой по решению возникающих вопросов, то это должно насторожить кадровиков. Формальные признаки, позволяющие определить желание сменить работу, – исчезновение с рабочего места в течение дня, появление в офисе позже назначенного времени, или уходы до окончания рабочего дня.

    Технология удержания важного для компании сотрудника может работать только в больших компаниях с разветвленной организационной структурой и четкими планами развития. Например, возьмем небольшую IT-организацию, где работает ценный сотрудник. Если он принимает решение уйти, мы должны решить: что можно ему предложить? Допустим, деньги. Но как надолго он у нас останется? Возможно, еще на год, пока кто-то не предложит ему больше. Если компания обладает условиями, которые я перечислила выше, то сотруднику можно предложить смену деятельности, возможно, руководящую должность, где он будет иметь влияние на будущее компании.

    Любое изменение статуса сотрудника продляет срок его работы. Новые задачи и новые возможности удерживают сотрудника в среднем на два года и больше.

    Александр Мудрик, директор по персоналу группы компаний «Алютех», кандидат технических наук, доцент

    Собственники компаний более чем кто-либо иной озабочены нехваткой ключевых специалистов, т.к. это обстоятельство представляет собой прямую угрозу перспективам роста бизнеса. Особое внимание на данный момент стоит уделить решению вопросов, касающихся морального состояния сотрудников и реализации программ по повышению уровня их вовлеченности, а также уровню оплаты труда персонала различных категорий. Но при этом хотел бы предостеречь всех от наиболее простого, на первый взгляд, способа удержания персонала – увеличения уровня зарплаты. В условиях дефицита человеческих ресурсов на рынке труда это приведет к безудержной гонке зарплат и, как следствие, «перегреву» рынка и снижению эффективности и рентабельности бизнеса у всех его участников.

    Для удержания персонала необходимо комплексно использовать все возможные ресурсы: конкурентоспособную, но обоснованную заработную плату, привлекательный социальный пакет, хорошую корпоративную культуру, перспективы и возможность карьерного роста, а при его отсутствии – возможность строить горизонтальную карьеру «вширь», внутреннюю ротацию, возможность работы в более интересных проектах и получение нового профессионального опыта. Если компания заинтересована в росте своих сотрудников, то ее имидж как работодателя становится более привлекательным на рынке труда для соискателей вакансий.

    Важным моментом является создание системы корпоративного обучения и развития сотрудников, компенсация их дополнительного обучения. Привлекательными являются стажировки за рубежом, участие в профильных выставках, конференциях и симпозиумах. Главное, чтобы была создана комплексная система мотивации и удержания ключевых сотрудников. Ведь каждого мотивирует что-то свое: кого-то быстрый карьерный рост, кого-то, наоборот, стабильность. Поэтому очень важно использовать весь комплекс мер по формированию лояльности, вовлеченности и удержанию сотрудников.

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by