Delo.by,

    Комментарии 11 Май 2017 15:06

    Почему уходят менеджеры по продажам?

    Сегодня средний срок работы «продавцов» в сфере b2b в одной компании не превышает трех лет. Что вынуждает их так часто менять работу?

    Сергей Колесников,
    топ-менеджер, консультант в области организационного развития и управления персоналом.
    Автор и руководитель бизнес-программ HR-Университет БГУ
    Специально для «Дела»

    В настоящее время на рынке труда огромное количество кандидатов, желающих заняться продажами, но найти профессионала – большая удача. И если вы задумываетесь о том, что сейчас именно то время, когда можно поменять «бездельника» на «менеджера-звезду», то рекомендую учитывать следующие нюансы:

    • кандидатов на должность менеджера по продажам будет много. Готовьтесь провести минимум 20-30 собеседований (для b2b-сферы в бизнесах с высокой конкуренцией). Если вы будете привередливы к личностным и профессиональным компетенциям, абсолютное большинство из них вам не подойдут;

    • если у вас есть особые требования к знаниям продуктов, то круг возможных претендентов еще больше снизится;

    • большая часть кандидатов будет запрашивать зарплаты, которых они не стоят в текущий момент;

    • будут кандидаты, к услугам которых не готовы сами работодатели (не соответствует корпоративная культура или система мотивации и т.д.);

    • среди кандидатов может быть много бывших индивидуальных предпринимателей. Это, как правило, руководители и менеджеры, которые в свое время ушли из компаний вместе с клиентской базой и/или базой поставщиков. С ними тоже стоит быть аккуратными и настороженными с точки зрения безопасности вашего бизнеса;

    • кандидатов от работающих конкурентов тоже лучше всего не брать, так как большая вероятность того, что они не были успешными. Хороших продавцов компании так просто не отпускают;

    • активных специалистов, которые реально, а не на словах, готовы продавать продукты – считанные единицы. Большая часть менеджеров привыкла «сидеть на стуле» и ждать инициативы со стороны клиента. К такой модели поведения их приучили «сытные годы», когда продажи совершались практически без особых усилий. И если вам сейчас нужны менеджеры, готовые к бою в условиях высокой конкуренции, то это скорее не они.

    Исключения бывают, но они крайне редки. Сформировать эффективный отдел продаж становится все труднее, несмотря на безработицу.

    В прошлом и нынешнем году в рамках проектов по реинжинирингу отделов продаж, я переформатировал несколько коммерческих подразделений «под ключ». Это были бизнесы со штатом от 50 до 150 сотрудников, с консультационной и предпринимательской моделью продаж, работающие в сегменте b2b и b2c. Со мной в проектах работали hr-консультанты, в задачу которых входил поиск людей под сформированные процессы и структуры продаж. Практически во всех проектах мы сталкивались с необходимостью замены персонала и поиска новых людей. Если говорить о руководителях продаж, то оценить кандидатов на собеседовании достаточно сложно, так как хороший продавец «продаст себя» и на собеседовании. Но не факт, что это будет хороший руководитель. Поэтому вакансии руководителей мы закрывали с использованием Assessment Center, что значительно усиливает качество оценки кандидата и снижает вероятность ошибки в найме ключевого для бизнеса сотрудника.

    При выборе кандидатов мы были более строгие, чем руководители, которые искали себе людей, так как нашей задачей было найти человека, соответствующего определенному профилю компетенций, а не того, кто будет на собеседовании говорить то, что от него ждет интервьюер.

    В среднем на одну вакансию менеджера по продажам претендовали порядка 70 человек, на собеседования приглашали 15-20. В регионах Беларуси вакансия закрывалась приблизительно за месяц. В Минске с этим дело обстояло тяжелее, и требовалось иногда около двух месяцев, чтобы найти того кандидата, который хотя бы на 70% соответствовал профилю должности, который мы утвердили. Отмечу, что в большинстве случаев при решении о приеме на работу приходилось идти на компромисс и брать кандидата «условно» подходящего на позицию менеджера активных продаж.

    Что демотивирует менеджера по продажам?

    Разговор на тему, почему уходят хорошие менеджеры, не случайно начат с проблемы рекрутинга на позицию продавца. И я нисколько не сгущаю краски, скорее даже наоборот. Найти нужного человека крайне сложно. При этом, если речь идет о торговой компании, то мы понимаем, что именно эти люди создают добавленную стоимость бизнеса. И непонятно мнение руководителей, которое нередко можно услышать: не нравится у меня работать – пусть уходит, найду другого. А если не найдете?

    Из нескольких десятков бесед, которые мы провели с лучшими менеджерами по продажам за последний год, можно сделать несколько важных выводов, почему они покидают компанию.

    Отсутствие взаимодействия между подразделениями

    Если спросить у менеджеров, что им мешает хорошо продавать, то чаще всего слышен ответ: нарушение обязательств со стороны компании. Если речь идет не об единичных продажах, а о постоянных связях с клиентом, то любой «косяк» со стороны смежников (не привезли вовремя, не то отгрузили и т.д.) отражается на отношениях менеджера и клиента. И если эти отношения менеджер выстраивал долгие месяцы, то как он должен реагировать на то, что клиент больше не хочет с ним общаться, так как все обещания оказались «пустой болтовней». Отлаживать взаимодействия со смежниками – задача как топ-менеджмента, так и руководителя продаж. Чаще всего последние жалуются на то, что в компании нет командной работы, но при этом не предпринимают никаких усилий, чтобы внутренние процессы совершенствовались. Руководители закрывают глаза на проблемы товарного управления, закупок, логистики, но при этом интенсивно давят на отдел продаж через повышение планов, введение систем KPI и т.д. И первыми, кто будет смотреть «на сторону» – это ваши лучшие менеджеры, так как при увольнении из компании они быстро найдут себе работу в условиях дефицита хороших продавцов.

    Нет разделения функций

    При разработке структуры отдела продаж нужно учитывать, что есть ряд обязанностей, которые должны выполнять менеджеры. Чаще эти обязанности требуют разных компетенций. Нередко в одном сотруднике невозможно найти все эти качества и имеет смысл разделить между сотрудниками какие-то узкоспециализированные функции. Например, менеджер активных продаж с удовольствием общается с «теплым» клиентом, но при этом у него либо нет мотивации делать «холодные» звонки, либо это плохо получается. Другой сотрудник, наоборот, отлично звонит новым клиентам, но как только дело доходит до встречи – тушуется, поскольку не хватает уверенности, необходимого личного обаяния, умения подстроиться в очной беседе и т.д. Почему бы не разделить обязанности между ними: один работает на «холодных» звонках и «притягивает» клиентов на встречу, второй «дожимает» клиента в личных переговорах. Такая модель продаж удобна как бизнесу, так и сотруднику.

    Давление АСУ

    Белорусские компании начали понемногу систематизировать свои бизнесы. При этом с появлением в отделах продаж CRM-систем начались проблемы с лучшими менеджерами: они не хотят работать по инструкции. «Зачем мне вносить клиентов в базу, если они у меня все в телефоне и записной книжке». Внедрение автоматизированных систем управления продажами происходит по-разному. Передавливание в этих вопросах приводит к тому, что менеджеры начинают искать другую работу. И самое смешное, что часто они уходят в компании, где изначально их ставят перед фактом, что все коммуникации с клиентом происходит через CRM. И они на это соглашаются. Очевидно, что современный уровень конкуренции требует наличия и CRM, и электронных кабинетов клиентов, и IP-телефонии и т.д. Доводить это сотрудникам нужно так, чтобы у них не отпадало желание продавать.

    Самым ярким примером перебора в регламентировании продаж была ситуация, когда руководитель продаж в b2b-компании требовал от опытных менеджеров заучивать наизусть скрипты продаж. Мало того, что этого не следует делать с теми, чья коммуникация с клиентом и так эффективна. Так еще и в принципе скрипты могут быть применимы только в транзакционных продажах, да и то не во всех.

    Плюсы и минусы KPI

    О показателях эффективности в последнее время ходит много разговоров. Есть сторонники и противники таких систем. Их очевидный плюс: если у ваc работают слабые менеджеры, эти показатели будут неоспоримым помощником в достижении целей. Количество встреч, новых клиентов, ассортиментные планы и т.д. – все это позволяет направить сотрудника на правильный путь. При этом введение систем KPI-управления практически всегда сопровождается недовольством, в том числе и опытных менеджеров. Вам решать, все ли сотрудники в вашей системе управления должны быть равны или вы будете делать исключения. И это решение зависит от масштабов бизнеса. Когда в моей компании в системе продаж работало порядка 300 менеджеров в разных городах и странах, то такие исключения делать было просто невозможно. Мы рассчитывали на крепких «середнячков», подчиняющихся общим правилам, а не на «менеджеров-звезд». Иная ситуация может быть для небольшого отдела продаж, где царит атмосфера «семьи». Так же при решении нужно учитывать вашу корпоративную культуру: либо одинаковое отношение ко всем сотрудникам, либо избирательное.

    Планы продаж «с потолка»

    Поговорка «Кто везет, на том и едут» нередко описывает ситуацию с лучшими менеджерами по продажам, которые при увольнении говорят о том, что им постоянно завышают планы продаж. При этом чаще всего люди обижаются не столько на сам факт завышения, сколько на то, что об этом их даже не спрашивают. В одной из компаний руководитель отдела продаж доводил планы до сотрудников, пересылая их по почте. На вопрос: почему он не обсуждает планы с подчиненными, был ответ: «Они все равно не согласятся с ними».

    Часто руководители заблуждаются, считая, что если сотрудник опытный, то он сам все должен понимать, и «возятся» в основном с новичками. Однако при любом нововведении в первую очередь следует достичь взаимопонимания с опытными менеджерами.

    Вторая проблема, которая нередко возникает в последнее время – частое изменение плана продаж. Особенно, если это происходит задним числом. Скачки и непредсказуемость рынка приводят к тому, что прогнозы продаж становится строить все труднее. Поэтому очевидно, что компании должны пересматривать планы и системы премирования. Вопрос в деликатности доведения этих изменений менеджерам. И опять-таки единственный эффективный управленческий инструмент в этих ситуациях – диалог.

    Баланс доходов

    Какой процент в среднемесячном доходе менеджера выплачивается в виде оклада, а какой составляет премия за продажи? Для разных продаж это соотношение должно быть разным. Конечно, идеальная ситуация, когда менеджер получает только проценты. Но в таком случае результаты продаж должны зависеть только от него. На практике это не всегда так (ранее писал о смежниках, которые могут подвести). Поэтому должна быть постоянная часть заработной платы, которая будет изменяться в зависимости от ситуации на рынке труда. При этом хороший менеджер должен быть мотивирован заработать столько, сколько он потратит своих усилий на этот заработок.

    Если говорить о примерных соотношениях заработанных средств, то для b2b-продаж они должны составлять 30% – оклад и 70% – премия. Но, повторюсь, что правильный баланс можно сделать только исходя из анализа конкретного бизнеса. Был свидетелем ситуации, когда в кризис собственник решил снизить оклады менеджеров до 200 белорусских руб. Эту информацию он разослал всем сотрудникам в вайбере. В тексте сообщения было написано примерно следующее: «Денег нет, работайте лучше, тогда и заработаете». После этого 3 лучших менеджера покинули компанию.

    Прозрачность в расчетах и выплатах

    Позиция руководителя «заплачу столько, сколько считаю нужным» вполне подходит для рабовладельческого строя. В ситуации высокой конкуренции сотрудник должен четко понимать, на каких условиях он будет получать деньги за свою работу. Если менеджер не может самостоятельно рассчитать свою премию, значит, он не мотивирован. С каждым сотрудником моей компании мы заключали партнерское соглашение об оплате труда, где было подробно, с массой примеров, прописано, за что он будет получать деньги (с учетом KPI продаж, задач, стандартов выполнения работ и т.д.). И сотрудник мог сам делать выбор: работать по правилам и честно зарабатывать деньги либо нарушать правила и «нарываться» на санкции. Это был документ, который подписывали обе стороны. И обе стороны были обязаны соблюдать все условия, обозначенные на бумаге. Партнерство всегда строится на прозрачных договоренностях «до» и на выдерживании обещаний обеими сторонами «после». И если вы хотите удерживать лучших специалистов (не только в продажах), то такой документ должен быть разработан и внедрен.

    Прослушки и подсмотры

    «Я провела переговоры с поставщиком по скайпу. Буквально через пару минут на моем мобильном высветился звонок от собственника, который в тот момент находился за пределами страны. Я сняла трубку и полчаса выслушивала нотации о том, что я не так сказала в разговоре с партнером. У нас в офисе во всех помещениях висят камеры и микрофоны, и собственник может в любой момент и в любой точке мира наблюдать за тем, что мы делаем». Эту историю я услышал от директора небольшой торговой компании. История закончилась тем, что после разговора с собственником, она написала заявление на увольнение. С ее слов, причина даже не в камерах и не в прослушивании телефонных звонков, а в том, что такой постоянный гнетущий контроль никак не помогает делу. Более того, будучи человеком опытным, она не была согласна с замечаниями человека, который не был в курсе всей работы с поставщиком, давал комментарии и советы, которые сложно было назвать конструктивными.

    Когда речь идет о хороших менеджерах, руководители должны понимать, что как правило, это будут сильные личности с определенными требованиями относительно их полномочий и доверия. И если опытного менеджера по продажам мы вдруг начинаем постоянно контролировать и требовать согласовывать с нами каждый шаг, то вряд ли это повысит его мотивацию.

    Передел клиентской базы

    Нет ничего хуже, чем нарушение традиций. И если это происходит, персонал начинает возмущаться. Традиционное многолетнее закрепление менеджеров за клиентами может закончиться с приходом, например, нового руководителя продаж. Для увеличения объема продаж он принимает решение передать постоянных клиентов, по которым отгрузки происходят уже практически на «автомате», более слабым менеджерам (или администраторам). А тех, кто посильнее – направить «покорять целину» – искать и завоевывать новых клиентов. Логика понятна: более сильные менеджеры с этой задачей справятся куда эффективнее. И с точки зрения руководства, это вполне разумное и правильное решение. Но так ли думают те, у кого забирают наработанных клиентов? Очевидно, что это не так. Недавно я присутствовал на переговорах с опытным менеджером, который тряс перед лицом нового руководителя мобильным телефоном и говорил, что все ключевые клиенты у него – в записной книжке. Угроза была прямая: решите забрать клиентов – уйду к конкурентам вместе с базой. Потеря такого менеджера для компании – это провал в продажах (в описанной ситуации менеджер делал примерно 30% от общего объема продаж). При этом стоит отметить, что чаще всего это далеко не лучшие менеджеры, а те, кто просто в удобное время товарного дефицита подсел на постоянных клиентов. Такие люди нередко недееспособны в ситуации жесткой ценовой конкуренции и их отговорки «у нас дорого» свидетельствуют о том, что продавать они не умеют. Но при этом у них очень хорошо получается шантажировать руководителей бизнеса.

    В одно действие такая проблема не решается. На мой взгляд, если вы действительно настолько зависите от своих менеджеров, то ситуацию можно исправлять пстепенно и с привлечением самых авторитетных сотрудников компании. И конечно, новых менеджеров нужно изначально включать в новую систему, в которой клиент будет «собственностью» не менеджера, а компании. Ключевым моментом здесь будет культивирование правильной идеологии в компании.

    Усталость и отсутствие перспектив

    Как часто можно встретить менеджера 40-45 лет, который всю жизнь занимался продажами, и при этом у него по-прежнему отличные результаты и горят глаза? Вы вообще таких видели? Они есть, но их очень мало. Первое, что следует отметить, профессия менеджера по продажам у нас в стране не в почете. Для многих это всего лишь шаг на пути к «настоящей» карьере. При этом большинство из менеджеров про эту карьеру имеют весьма смутное представление. Но вот то, что продавец не звучит гордо, думает абсолютное большинство менеджеров. То ли это наследие советского прошлого, то ли еще что-то, но работа «торгаша» у нас за гранью рейтинга почетных профессий.

    Второе – это то, что работа с людьми изматывает. Очень мало специалистов по продажам действительно получают удовольствие от общения с клиентом и испытывают гордость за выполняемую работу. Есть такое высказывание: «Человек без улыбки не имеет права открывать лавку». Мы все ходим в магазины и видим, с какими лицами нас обслуживают даже в самых приличных местах. Открытость, высокий уровень эмпатии, клиентоориентированность, желание помочь и решить проблему клиента с максимальной пользой – это те качества, которые важны для современного менеджера. Согласитесь, если конкурента нельзя победить ценой, то это можно сделать «улыбкой менеджера». Менеджеры, которые сталкиваются с постоянным недоверием со стороны клиента, в итоге сами занимают позицию «ну, раз думаешь обо мне плохо, значит, я таким и буду». И лишь немногим на протяжении карьеры удается сохранить правильную достойную позицию профессионального менеджера.

    Третьим пунктом следует указать то, что нередко менеджеры перестают верить в продукт или услугу, которую они предлагают клиенту. Это тоже не добавляет мотивации, а скорее подталкивает менеджера либо искать работу с новым продуктом, либо окончательно уходить из профессии. Самый лучший менеджер по продажам продает не потому, что ему поставили план продаж, а потому что так устроена система его личных ценностей – «как можно не продавать такой прекрасный продукт, ведь он действительно нужен моим клиентам». Без такой установки добиться выдающихся результатов не получится. Такие ценности заложены в структуре личности. Однако они должны поддерживаться и корпоративной культурой компании.

    Если в компании работает несколько менеджеров, а должность руководителя отдела всего одна, и есть те, кто желает карьерного роста, то вероятнее всего такие люди тоже ненадолго задержатся в бизнесе. Отсутствие перспектив вертикального роста, а иногда и горизонтального также влияет на текучесть менеджеров. Умно поступают те компании, которые планируют карьеры своих сотрудников, и спустя 2-3 года работы, предлагают менеджерам должности в смежных подразделениях. Например, нередко видел отличных «продуктовиков», маркетологов, внутренних тренеров из среды тех, кто раньше занимался продажами. Вертикальный рост условно можно обеспечить через внедрение категорий, определяя условия, на которых они присваиваются.

    Вместо резюме

    Выстраивайте партнерские отношения со своими сотрудниками без заигрываний или лишнего давления. Формируйте команды, в которых все участники будут работать на результат «решить проблему клиента». Тогда и бухгалтер, и логист и, конечно же, менеджер по продажам будут понимать, что зарплату им платит не собственник, а клиент.

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by