Delo.by,

    Комментарии 15 Май 2017 14:55

    План, который работает

    Освоение системы бизнес-планирования в нашей стране идет с большим трудом. Что является барьером для этого эффективного инструмента развития бизнеса?

    Юрий ОЛИЗАРЕВИЧ,
    специалист по бизнес-планированию.
    Специально для «Дела»

    С августа 1991 года прошло уже более четверти века, однако результаты, полученные за эти годы, оказались далеко не теми, на которые рассчитывали. Среди «достижений» экономического развития за этот период самыми заметными оказались: во-первых, развал CCCР и создание на его месте суверенных, но экономически слабых государств; во-вторых, появление мелкого торгового бизнеса при одновременном разрушении имевшегося в стране научно-технического и производственного потенциала; в-третьих, обвальное падение объемов производства в перерабатывающих отраслях промышленности из-за неспособности и неумения конкурировать с иностранными производителями; в-четвертых, поддержание экономик новых «суверенных» государств за счет использования потенциала добывающих отраслей промышленности и экспорта ее продукции в другие страны.

    Можно назвать много причин объективного и субъективного характера, повлекших за собой такой результат, но одной из основных является то, что в системе экономического управления, созданной в СССР, не только не содержалось элементов управления, необходимых для работы в рыночных условиях хозяйствования, но и не были созданы предпосылки для их появления. В частности, от работников всех уровней управления требовалась прежде всего исполнительность. «Хозяйственность» руководителей стояла на втором плане и под ней понимались не предприимчивость и способность зарабатывать деньги, а умение рационально использовать имевшиеся в их распоряжении ресурсы.

    Основной задачей руководителей в условиях плановой экономики являлось выполнение доводимых «сверху» планов по производству. О том, что дальше делать с произведенной на предприятии продукцией, у руководителей предприятий забот не было. Независимо от качественного ее уровня и себестоимости вся продукция с предприятий отгружалась потребителям в соответствии с доведенными планами производства.

    Фактически для плановой экономики «развитого социализма» нужны были не директора, способные решать задачи получения прибыли (причем в условиях жесткой конкуренции), а всего-навсего начальники производств, обеспечивающие выполнение доводимых до предприятий планов. Все, что от них требовалось – это скоординировать на предприятиях работу цехов и производств. Соответственно, и «вырастали» они из мастеров производственных участков. Сначала – мастер, потом – начальник смены, начальник участка, начальник цеха, начальник производства, главный инженер и наконец – директор завода. На протяжении всей своей трудовой деятельности будущие директора заводов занимались только техническими и организационными вопросами. Ни на одной из этих ступенек своей служебной карьеры они не занимались финансово-экономическими проблемами развития предприятия. Впрочем, и на должностях директоров такие работники продолжали заниматься техническими, а не бухгалтерскими вопросами, перекладывая финансово-экономический участок работы на заместителей директоров по экономике. Но и функции заместителей директоров по фмнансам в условиях плановой экономики сводились главным образом к обсчету себестоимости доводимых до предприятий планов производства и последующему контролю их выполнения.

    В итоге, к 1991 году в СССР не существовало управленческого кадрового потенциала, способного руководить предприятиями в условиях рыночной, а не плановой экономики. В таком состоянии мы начали переходить от плановой экономики к рыночной, причем так энергично, что экономическое положение значительной части предприятий сразу же начало ухудшаться. Не последнюю роль в этом сыграло отсутствие у руководителей предприятий навыков в решении совершенно новых для них задач. Эту ситуацию можно сравнить с тем, как если бы с кораблей отозвали их штурманов и капитанов, и отправили эти корабли в дальнее плавание под руководством начальников машинных отделений. Совершенно очевидно, что знания и навыки последних недостаточны для управления кораблями и потому в действительности никто эти корабли без капитанов и штурманов в дальнее плавание не отправит. Экономика же кажется настолько простой, что многие считают, что «и кухарка может управлять государством». На самом деле это далеко не так. В качестве одного из примеров можно привести следующий факт. В конце ХХ – начале ХХІ века Россия ежегодно экспортировала около 1 млн. тонн семечек подсолнуха, что составляло на тот момент 25% от внутреннего производства. Однако экспорт подсолнечника, который является сырьем и для российских производителей масла, не устраивал ряд предприятий отрасли. В основном это относилось к тем заводам, которые не могли себе позволить покупать «семечки» по мировым ценам, так как производили не самую качественную, зато дешевую продукцию. Именно эти предприятия пролоббировали в 2001 году введение 20-% экспортной пошлины на семена подсолнечника. Таким образом они пытались решить проблему насыщения внутреннего рынка. Расчет был очень прост: поскольку экспорт станет менее выгодным, сельхозпроизводитель будет вынужден продавать подсолнечник на внутреннем рынке по более низким ценам. Но получилось совсем не то, что ожидали: производители, ориентированные на экспорт, просто не посеяли подсолнечник и сделали акцент на производство других семян. Результатом этой меры стало падение производства семян подсолнечника почти вдвое.

    Конечно, руководство экономикой предприятий отличается от государственного управления. Тем не менее, от руководителей оно требует не меньше профессионализма. Главной особенностью работы директора предприятия является то, что он в первую очередь должен управлять «деньгами», а затем – всем остальным ради получения предприятием «этих самых денег». Поэтому любое дело в высокоразвитых странах начинается с разработки бизнес-плана (при дословном переводе с английского: «плана предпринимательской деятельности»). Значение этого документа настолько велико, что в ряде стран Западной Европы нельзя зарегистрировать новое предприятие без предоставления в комплекте необходимой для этого документации и бизнес-плана. В нашей стране производственно-хозяйственная деятельность предприятий тоже начинается с планирования, но оно весьма существенно отличается от принятой в мире системы бизнес-планирования. Основное различие двух систем состоит в том, что в бизнес-планах предметом планирования являются деньги («сколько и какой продукции нужно изготовить для получения желаемой суммы денег»), а в планах, разрабатываемых на наших предприятиях, в качестве предмета планирования выступают товарно-материальные ценности. Очевидно, что действующая на наших предприятиях система планирования решает только часть задач, решаемых в системе «капиталистического бизнес-планирования». Причем эта часть в условиях рыночной экономики не является основной. О том, что это действительно так, свидетельствует один очень примечательный разговор с руководителем одного из заводов.

    Вопрос: «Могли бы Вы назвать причины, из-за которых, по Вашему мнению, завод так плохо работает?».

    Ответ: «Их несколько, но основная состоит в том, что нам для производства не хватает стеклобанок». Вопрос: «А почему их не хватает? Стеклозаводы не производят необходимое их количество или у населения стеклотару не собирают?».

    Ответ: «Да нет, купить на заводе не проблема, плати деньги – и забирай, вот только денег у нас нет, уж больно упали продажи».

    Вопрос: «Так может помимо той продукции, что производится на заводе, нужно начать делать еще какую-то, которая будет востребована покупателями?».

    Ответ: «Увеличить-то можно, вот только куда потом ее девать?».

    Этот диалог красноречивее любых доводов и обоснований отражает сложившийся подход части наших руководителей к планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Конечно, есть и другие руководители, реально оценивающие складывающуюся ситуацию. Но, к сожалению, у большинства директоров наших предприятий отсутствует специализированная экономическая подготовка. Проблема состоит не в том, что директора у нас не способные. Наоборот, их интеллектуальный потенциал очень высокий, но используется он по-прежнему не так, как это делается в высокоразвитых странах. Как правило, какое-то общее знание и понимание принципов экономического развития предприятия формируются у руководителей по мере выполнения ими своей работы. Многие из них при этом не ограничиваются только естественным «самообразованием» и повышают уровень своих знаний на различных курсах повышения квалификации. Но в конечном итоге, несмотря на все это, очень мало кто из директоров предприятий может сказать, что он хорошо знает методику UNIDO по бизнес-планированию и сам выполняет все необходимые экономические расчеты по своему предприятию. Именно методика UNIDO лежит в основе правил по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов, утвержденных постановлением Министерства экономики Рес­публики Беларусь от 31.08.2005 г. №158 «Об утвержде­-нии Правил по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов» (дополнения внесены постановлением Министерства экономики Республики Беларусь от 22.08.2016 №53 «О внесении изменений в постановление Министерства экономики Республики Беларусь от 31 августа 2005 г. №158»).

    Безусловно, таблицы, предусмотренные в методике UNIDO по бизнес-планированию, на первый взгляд очень объемны и сложны. Но, если в них разобраться, то можно увидеть, что вся их сложность состоит только в том, что специалист, выполняющий расчеты, должен гармонично сочетать в себе экономические, бухгалтерские и производственно-технические знания работы предприятия. Причем знания эти должны быть на уровне главного экономиста, главного бухгалтера и главного инженера. Много ли у нас директоров предприятий, свободно владеющими этими знаниями? В завершение ко всему этому, разработчик бизнес-плана должен обладать и высокими интеллектуальными способностями, чтобы суметь не только «выудить» в море имеющейся информации только ту, которая необходима для составления достоверных расчетов, но и суметь составить наиболее оптимальный путь развития предприятия с учетом всех его особенностей.

    Однако разработать хороший бизнес-план – это еще не значит решить все проблемы предприятия. Бизнес-план нужно еще уметь осуществить на практике. И опять реально это может сделать руководитель предприятия, способный разбираться во всей сложной системе взаимоувязок бизнес-плана, умеющий оптимально корректировать его по мере возникновения непредвиденных ситуаций и направлять усилия трудового коллектива на решение задач, предусмотренных этим планом.

    Может возникнуть вопрос: «Зачем столько сложностей?». Можно, конечно, и попроще, да вот только результат при этом будет такой, как всегда. Бизнес-планирование – это своего рода игра в кубики, в которой задача играющего – из множества различных кубиков составить дом со всеми необходимыми атрибутами: стенами, окнами, крышей и т.д. А теперь попробуйте представить себе, что играющий в кубики забыл преду­смотреть в этом домике входную дверь, а потом по аналогии начал строить дом настоящий. Точно так же и в бизнес-планировании требуется всесторонняя увязка между собой всех производственно-экономических компонентов предприятия. Здесь все имеет значение: и номенклатура производимой продукции, и заработная плата работников, и размер текущей кредиторской задолженности предприятия и т.д. Именно необходимость учета всех факторов порождает большой объем выполняемых в бизнес-планах расчетов и огромное количество таблиц.

    Чтобы как-то облегчить труд человека при разработке бизнес-планов, были созданы специальные компьютерные программы COMFAR (Computer model for feasibility analysis and reporting), «Projekt Expert», «Альт-Инвест», «Альт-Финансы», «Инвестор», и др. Но не стоит думать, что если установить такую программу на компьютере и начать работать с ней, то бизнес-планы можно будет печь как блины. Программа – это всего лишь инструмент в руках человека. Зачастую специалисты, которые приобрели опыт в разработке бизнес-планов, отказываются от использования вышеуказанных специализированных программных продуктов, поскольку в ходе практической работы нередко возникают ситуации, которые затруднительно (а то и невозможно) смоделировать в рамках возможностей, заложенных в этих программах. Для решения такого рода проблем опытные специалисты разрабатывают для себя на базе программного обеспечения «Excel», «Lotus123» или QPRO собственные счетно-решающие таблицы (в соответствии с унифицированными утвержденными формами), которые позволяют им более гибко подходить к той или иной нестандартной ситуации. В этом случае для разработчика проекта крайне важным становится принципиально верное понимание им экономической сущности всех особенностей методики бизнес-планирования.

    К сожалению, следует отметить, что освоение системы бизнес-планирования в нашей стране идет с большим трудом. И главным барьером здесь, как ни странно, являются «тендерные» принципы закупок бизнес-планов, которые совершенно не способны учитывать несколько моментов. Во-первых, бизнес-план – это высокоинтеллектуальный предмет закупки, качество которого (достоверность и обоснованность) невозможно изначально представить для оценки на торгах. Во-вторых, единственные параметры, которые можно количественно «измерить» при проведении закупок бизнес-планов, – это цены и сроки их разработок. В-третьих, по тендерным правилам выбирается только то, что делается «побыстрее и подешевле» при том, что бизнес-планирование по своей сути – самый сложный вид экономических работ, требующих не только большого количества времени, но и незаурядных интеллектуальных способностей разработчиков. В итоге тендерные подходы к выбору разработчиков бизнес-планов реально препятствуют развитию взвешенного профессионального подхода к решению задач бизнес-планирования.

    А сколько лет понадобится на то, чтобы руководители наших предприятий начали применять бизнес-планирование в своей каждодневной текущей работе? И здесь речь идет не о том, что директора должны каждый месяц составлять для себя по 20-30 расчетных таблиц (необходимых при представлении бизнес-плана потенциальным инвесторам), а о том, чтобы выполнять для себя расчеты по 10 основным из них, чтобы иметь возможность вырабатывать решения, адекватные постоянно меняющейся ситуации. Необходимость периодической (например, ежеквартальной) разработки такого рода «мини-бизнес-планов для внутреннего пользования» связана с тем, что процесс составления бизнес-плана фокусирует внимание руководства предприятия на основных вопросах, а также позволяет разработать четкую стратегию развития.

    Конечно, когда предприятию для привлечения инвестора или получения большой суммы кредита необходимо разработать подробный и обстоятельный бизнес-план, то здесь из-за большого объема работы целесообразно привлекать профессионала. Для осуществления же текущего управления предприятием вполне можно обходиться значительно меньшей трудоемкостью работ. Но и в том, и в другом случае разработчику необходимо понимание экономических принципов бизнес-планирования и умение применять их на практике.

    В настоящий момент большая часть директоров предприятий вспоминает о необходимости разработки бизнес-планов только тогда, когда этого потребует вышестоящее руководство или к этому вынудит острая потребность предприятия в деньгах. Из-за этого и отношение к бизнес-планам сформировано у них не как к руководству в последующей работе, а как к своего рода пропуску на получение денег. Если пошли деньги и похвалило руководство – значит, бизнес-план хороший; если не дали денег и сказали, что проект неэффективный, то бизнес-план плохой. По этой причине при разработке бизнес-плана возникает опасность появления безответственного отношения к нему – стремления любой ценой показать в нем желаемые 5-6 лет окупаемости. Из-за этого не во всех бизнес-планах можно увидеть продуманный реалистичный подход к рассматриваемым в них проектам. Отличить же «нафантазированный» бизнес-план от реалистичного порой бывает довольно сложно. Сами же директора предприятий, представляющие бизнес-планы на рассмотрение, ограничиваются беглым их прочтением, слабо понимая особенности выполненных в них расчетов и то, какие экономические ошибки могли в них закрасться из-за непрофессионализма разработчиков.

    Из всего вышеизложенного видно, что необходимость ведения на предприятиях грамотного бизнес-планирования назрела давно. В этом заинтересованы не только инвесторы, готовые предоставлять свои средства на финансирование выгодных проектов, но и сами предприятия. Составление бизнес-плана, конечно, не гарантирует успеха предприятию, но процесс его разработки обуславливает необходимость выполнения подробных расчетов и поиска лучших вариантов, что позволяет выявить слабые стороны работы предприятия на том этапе, когда еще не поздно сделать позитивные изменения. Бизнес-план поможет руководителю точно и четко определить цели своего предприятия и направить свои организаторские возможности на достижение приоритетных задач, а не распылять усилия всего трудового коллектива «по мелочам».

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      тел: +375 (17) 203-52-09

      факс: +375 (17) 203-09-67

      email: delo@delo.by