Delo.by,

    Комментарии 9 Июн 2014 14:10

    Жизнь топ-менеджера в эпоху перемен

    Как эффективный руководитель «меняет мир» под себя

    Сергей КОЛЕСНИКОВ,

    топ-менеджер, консультант в области

    организационного развития и управления персоналом.

    Специально для «Дела»

    Времена, когда в менеджменте господствовало планирование, канули в лету. Западные консультанты практически единодушно поставили диагноз современному миру бизнеса: эпидемия VUCA.

    VUCA– акроним из 4-х слов, который описывает состояние современного мира бизнеса:

    ·         Volatility – изменчивость, нестабильность. Мир меняется так быстро, что уловить тенденции изменений и предсказать будущее практически невозможно. Если совсем недавно бизнесмены вполне серьезно говорили о горизонте планирования в 5 лет, то сегодня такая постановка вопроса все чаще вызывает «нервный смех».

    ·         Uncertainty – неопределенность. Изменчивость рождает неопределенность. Непонятно, что делать для успеха. И, как говорят консультанты, в такой ситуации самое правильное – пробовать.

    ·         Complexity – сложность. Современная реальность рождается под влиянием огромного количества факторов, которые генерируют глобализация и информационная эпоха. Все чаще попытки найти самые важные факторы, влияющие на результат бизнеса, заканчиваются неудачей.

    ·         Ambiguity – неясность, двусмысленность. Бизнес все чаще начинает напоминать туман, в котором путаются причинно-следственные связи.

    В таких непростых реалиях работают сегодня наши предприятия и компании.

    Разговор о том, как выжить и преуспеть в условиях постоянных изменений, мы начали в прошлом номере*. Публикуем следующие 8 правил, которые помогут эффективно управлять изменениями.

    Планвраг изменений

    Вы собираетесь в длительное зарубежное путешествие. Его можно распланировать буквально по дням, составить маршрут, найти попутчиков. Но можно ли запланировать погоду в отпуске? Конечно, нет. То же самое относится и к изменениям в наших организациях. Если вы собираетесь внедрить изменение, то вы можете пошагово расписать план действий. Но нет никаких гарантий, что именно так все и произойдет. Скорее, все пойдет не по плану. Консультанты по внедрению изменений нередко говорят: «План – самый страшный враг изменений». Руководители, особенно те, кто привык все рассчитывать и планировать, не хотят соглашаться с этим постулатом. Ведь он противоречит тому, что нам часто рассказывали на курсах по менеджменту. Почему же планирование, являющееся основой регулярного менеджмента, может стать «палкой в колесе» для перемен?

    Планировать можно только то, что находится в стадии «промышленной эксплуатации». Планировать любой творческий процесс, на который влияют тысячи независимых и непредсказуемых факторов – бессмысленно. А иногда и пагубно. Порой нам непросто отказываться от намеченного пути. Существует некий момент инерции, обусловленный внутренним стремлением делать так, как решили ранее. В ситуации изменений – это не только сильно затормаживает процесс, но и может завести нас не в ту сторону.

    Так, во время кризиса 2008 года руководство одной из компании решило отказаться от должности заведующего складом на региональных филиалах, загрузка которых тогда составляла менее 20% рабочего времени. Загрузить их чем-то еще было невозможно. Более того, даже в хорошие времена складские работники были загружены не полностью (порядка 70%). При этом товар могли отгружать сами менеджеры по продажам. Исходя из этого, решение о сокращение должности казалось очень разумным и практичным. Отделу персонала был доведен четкий пошаговый план: к какому сроку, каким способом, с какими выходными компенсациями должны были быть уволены сотрудники, как будут проходить инвентаризации, передача дел и др.

    Однако все пошло не так, как хотелось. Вместо ожидаемых заявлений на увольнение заведующих складом, руководство получило 5 заявлений от директоров. Причем, 3 – от самых сильных руководителей, которые многие годы успешно управляли филиалами. Предвидеть то, что людям с высоким IQи высокой лояльностью к компании так не понравится действительно разумная мера снижения затрат, было сложно. Хотя это вполне логично: увеличивался объем работы менеджеров (которым не понравится выполнять роль грузчиков), увеличивалась степень материальной ответственности всех сотрудников при переходе на коллективную ответственность (до этого материально ответственным лицом был только завскладом), при этом размеры зарплат не вырастут (кризис).

    В этой ситуации действовать по намеченному плану сокращений означало бы распрощаться с теми, кто в кризис был нужнее всего – с лидерами лучших подразделений. Идти на попятную – чревато потерей власти тогда, когда она должна быть максимально сильной. И более того, должность завскладом действительно была экономически не оправдана. Однако руководству пришлось отказаться от своего плана и начать проводить изменения, анализируя каждый шаг и каждое следующее за этим шагом событие.

    Правило 8. Пересмотрите свои подходы к планированию, если оно касается внедрения изменений. Каждый шаг по внедрению изменений определяет сама среда, вы должны только своевременно принимать правильные решения. С одной стороны, важно быть вариативным (рассматривать разные пути движения), и с другой–всегда помнить о своей цели.

    Приступая к внедрению изменений, вы должны очень четко представлять расстановку сил. Понять это можно, только тесно пообщавшись с лидерами мнений. С них надо начать и убедить в своей правоте. Ведь у вас должны появиться союзники. Их должно быть много. Добейтесь того, чтобы эти люди захотели пойти «в народ» и заразить всех вашими идеями. Идеей изменений должен начать жить весь персонал компании.

    Если вернуться к вышеописанному примеру, то в итоге 3 директора наиболее сильных филиалов, которые выступили против изменений, были вызваны в головной офис. Путем долгих переговоров их переманили на свою сторону. Директора самого слабого филиала, который также «восстал» против перемен – уволили. Такая жесткая мера продемонстрировала, что компания очень серьезно настроена на данное изменение и противиться ему бесполезно.

    Правило 9. Начинайте изменения с подготовки своих союзников. Это должны быть самые авторитетные лидеры мнений. Узнайте, что они думают о вашем нововведении, и добейтесь их полного и безоговорочного согласия стать на вашу сторону. Без нужной критической массы сторонников изменений претворить нововведения в жизнь вам не удастся.

    Кто чаще всего первым восстает против изменений? Руководители среднего звена. Они зажаты между теми, кто требует результатов внедрения новых правил, и теми, кто этому сопротивляется. Возбудителем сопротивления чаще всего являются неуправляемые слухи. Информация о том, что «придумали менеджеры» распространяется по офису без пояснений и успевает кардинально исказиться. И руководители среднего звена информацию об изменениях получают не от своего начальства (как следовало бы), а от своих подчиненных уже с интерпретациями и выводами.

    Изменения, которые не внедряются поэтапно, сверху вниз, сеют непонимание в среде исполнителей и, как следствие, – страх. Именно страх перед новым будущим является основой сопротивления персонала. Подчиненные жалуются своим руководителям и отказываются принимать нововведения. Руководители среднего звена сами не до конца понимают, зачем нужные новые правила и к чему они приведут. При этом «боссы сверху» наседают с требованием добиться исполнения новых правил. Руководители оказываются между молотом и наковальней. Изменения становятся причиной их самого невыгодного положения, когда и верхи, и низы – против них.

    Правило 10. Начинайте изменения сверху вниз. Поэтапно «обработайте» каждое звено управленческой иерархии новой идеологией. Чем больше пояснений и информации вы дадите верхним слоям управления, тем меньше слухов и домыслов родится в среде исполнителей.

    Два ключа: эмоции и цифры

    Ситуация, когда руководитель заявляет, что так будет, потому что я так решил, очень сильно смахивает на самодурство. Если компания работает на конкурентном рынке и сотрудники компании являются не только физическим, но и ее интеллектуальным ресурсом, то потрудитесь обосновать, с какой стати вы собираетесь менять старые правила на новые. Здесь есть 3 подхода:

    1        Эмоциональный – когда руководство, заряженное новыми идеями, заряжает ими же своих подчиненных. Важно, чтобы эмоциональный заряд основывался на вере в то, что изменения крайне нужны. Те изменения, которые не поддаются логике и расчету, а рождаются в виде интуиции первого лица, относятся к этой категории.

    2        Логический подход базируется на цифрах и статистике. Обоснование изменений строится на фактах прошлого опыта и на прогнозе развития будущего. При таком подходе важно, что бы персонал доверял вашим данным и расчетам.

    3        Смешанный подход, когда необходимость изменений обосновывается на цифрах, но при этом имеет сильную эмоциональную подпитку. Очевидно, что он является оптимальным, так как будет воздействовать и на тех, кто доверяет интуиции, и на тех, кто предпочитает логические обоснования.

    Практика бизнеса свидетельствует, что в подавляющем большинстве случаев изменения доводятся исключительно эмоционально. Причина в том, что большинство лидеров изменений – сами собственники или первые лица компании. Это люди с отличными предпринимательскими качествами, базой которых служит уникальная бизнес-интуиция. Такие руководители не видят необходимости заниматься сбором информации и ее анализом. Для них и так все понятно, а план развития событий продиктован неким внутренним голосом.

    В памяти всплывает одно показательное выступление директора крупной компании-грузоперевозчика, который пытался эмоционально доказать сотрудникам необходимость перехода на новые договорные отношения с клиентами (менялись условия сотрудничества). Говорил он, горячо и было очевидно, что он на 100% убежден в своей правоте. Речь руководителя длилась около 2-х часов, но после переговоров с менеджерами оказалось, что кроме смуты в коллективе, она ничего не дала. Пришлось искать факты, подтверждающие интуицию директора. Следующая встреча с персоналом заняла примерно 30 минут. На ней сотрудникам показали цифры, графики продаж, прогноз и конкретное руководство к действиям, которое позволит зарабатывать больше при переходе на новые договорные условия с клиентами. Не сказать, что все сразу же ухватились за новые идеи, но получасовая встреча заставила сотрудников задуматься и произвести свои расчеты.

    Правило 11. Выбирайте правильный способ обоснования изменений. Убеждать в важности перехода на новые правила работы, нужно на «языке» тех, кого вы хотите убедить. Лучше всего вооружиться как аналитикой, так и эмоциональным зарядом, который не оставит персонал равнодушным и подвигнет на принятие перемен.

    Надежда–наш компас

    При внедрении нововведений, особенно в случаях, когда новые правила сулят очень туманное будущее, крайне важно дать людям надежду на лучшее будущее.

    Есть интересный эксперимент, который проводили американские ученые в одном из учебных заведений США. Студентам предложили гипотетическую ситуацию, суть которой состояла в необходимости получить хорошую суммарную оценку по результатам нескольких экзаменов, причем по некоторым из них уже была отрицательная оценка. Для улучшения итоговой оценки была одна неделя и очень слабый шанс исправить ситуацию. Исследователи спрашивали студентов, что они будут делать в такой ситуации. Исследуемые разделились на 3 группы: с высоким уровнем надежды (будут бороться до конца и всячески пытаться повысить суммарный балл); с умеренным и низким уровнем надежды.

    В дальнейшем психологи продолжили отслеживать результаты учебы во всех 3-х группах и оказалось, что студенты точно также распределились и по успеваемости. Автор исследования, психолог Снайдер, прокомментировал свой опыт следующим образом: «Если сравнить студентов с равными интеллектуальными способностями по их успехам в учебе, то вот что их отличает друг от друга – надежда».

    Если у сотрудников нет своего ресурса для выработки «гормона надежды», то лидеры изменений должны внедрить этот «гормон» в головы сомневающихся или даже отчаявшихся.

    Правило 12. Вселите надежду в сердца ваших сотрудников, тогда они не только значительно легче перенесут времена перемен, но и будут строить новое будущее вместе с вами.

    Причины страха перед новыми правилами

    Если вы задумали поменять правила игры, подумайте над тем, какие новые компетенции должны будут приобрести ваши сотрудники, чтобы в новых условиях их результаты были как минимум не хуже, чем при старой системе.

    Например, руководство компании приняло решение о включении в продуктовую линейку нового товара. До этого времени менеджеры несколько лет продавали товары среднего ценового сегмента, а тут компания подписала контракт на поставку элитного товара, который на 40% дороже аналогов. И с нового месяца у каждого менеджера будет план по продажам этого товара, а премия будет зависеть от выполнения этого плана. С позиции руководителей, появилась возможность расширить клиентский портфель. А подчиненные при этом с ужасом думают о том, как можно продать товар, примерно такой же, как и тот, что они привыкли продавать, но почти в полтора раза дороже!

    Данная ситуация – наглядный пример того, что программа внедрения должна включать мероприятия по обучению сотрудников работе с новым продуктом. Причем обучение должно быть своевременным и хорошо подготовленным (см. правило 11). Тогда оно снимет страхи и психологические барьеры.

    Правило 13. Незнание – порождает страх. Страх – порождает сопротивление изменениям. Сотрудники гораздо активнее станут поддерживать новые правила, если вы проведете обучение работе «по-новому».

    Хлеб с маслом

    Есть один секрет своеобразной страховки от возможных препятствий на пути к изменениям, о котором писал когда-то Макиавелли. Если вы хотите внедрить серьезные изменения, которые ухудшают положение сотрудников (либо будут так восприняты), то перед внедрением «плохих» правил, объявите о внедрении позитивных нововведений.

    У одной IT-компании стояла задача по ужесточению исполнения сроков сдачи проектов. Просто «в лоб» объявить, что со следующего месяца в мотивации появится новый коэффициент, значительно снижающий премию, если проект просрочен, было опасно. Но недисциплинированность сотрудников в сроках начала серьезно сказываться на репутации бизнеса, и собственник готов был на самые крайние меры, вплоть до расставания с сотрудниками, которые не согласятся исполнять требования руководства. Для сглаживания отрицательного эффекта, был придуман механизм переключения внимания. Сотрудникам сначала было объявлено, что для компании крайне важны сроки сдачи проектов и поэтому по многочисленным просьбам программистов руководство утверждает новый распорядок рабочего дня. Тем, кто все 100% проектов будет заканчивать вовремя, будет разрешено использовать свободный график работы и режим home-office. Однако это не улучшило показатели сроков сдачи проектов, поэтому буквально вслед за этим нововведением и обоснованием того, что компании крайне важны сроки, было объявлено о штрафных санкциях. Примерно через полгода собственник радовался: «Людей как подменили – ощущение, что для них имидж фирмы, связанный с пунктуальностью в сроках исполнения проектов, стал более важен, чем для меня».

    Правило 14. Используйте «хлеб с маслом»: сначала объявите о позитивной перемене, которая отвлечет внимание, после чего внедряйте то изменение, которое для сотрудников носит негативный характер.

    И, наконец, последнее правило. Возможно, самое важное.

    Правило 15. В управлении изменениями… нет правил.

     

    +375 29 668 00 32

    www.kolesnikov.by

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by