DELO.BY, администратор журнала "Дело"

    Комментарии 12 Апр 2017 14:30

    Не зарплатой единой

    Стабильная зарплата – это далеко не все, чего ожидают сотрудники от работы. Чтобы трудиться с душой, человеку необходимо нечто большее: сплоченный и доброжелательный коллектив, возможность реализовать свой потенциал, ощущение стабильности и социальной защищенности. Предлагаем пять эффективных инструментов нематериальной мотивации, которые работают на формирование вовлеченности персонала

    Сергей Колесников,
    топ-менеджер, бизнес-консультант в области организационного развития,
    соавтор курса HR-университет БГУ.
    Специально для «Дела»

    НАЛИЧИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ

    За последний год я провел несколько стратегических сессий в компаниях от 50 до 200 сотрудников. Практически каждый раз для рядового персонала было откровением то, как видит бизнес и что с ним планирует делать руководство. При этом в индивидуальных беседах сотрудники говорили, что, наконец, они стали понимать, куда движется организация. Людям важно знать, что планирует делать фирма не только сегодня и завтра, но и в отдаленной перспективе. И чем больше кризисные явления влияют на ваш бизнес, тем более важно доводить людям свои программы развития, объяснять, как они позволят организации пережить трудные времена.

    Стратегические сессии – отличный инструмент для решения этого вопроса нематериальной мотивации сотрудников. Однако одного раза для такого открытого общения крайне недостаточно. Рекомендую собирать сотрудников минимум один раз в квартал. Обсуждать, что удалось внедрить за прошедшее время, а что нет, как будут скорректированы планы развития на ближайшую перспективу. Спросите у сотрудников, как сделать свой бизнес лучше, что можно внедрить, что привлечет дополнительных клиентов, какие процессы внутренней деятельности настроить, чтобы оптимизировать время и качество выполнения работ. Есть много «фишек», которые побуждают сотрудников к поиску правильных решений через обсуждение в рамках рабочей группы. Например, я часто прошу описать самого сильного конкурента компании, какими конкретными преимуществами он обладает. И когда в результате обсуждения получается список из 10–15 пунктов, мы переходим к вопросу, что сделать, чтобы каждый из этих качеств конкурента реализовать в своей компании. Очень важно, что такие техники проведения собраний позволяют не навязывать свои решения подчиненным. Сотрудники сами приходят к этим решениям, и когда доходит дело до реализации прописанных задач, сопротивление персонала близко к нулю.

    Работа над корпоративными целями с привлечением персонала к этому процессу – дорогой инструмент нематериальной мотивации, так как он отвлекает людей от оперативной работы. Причем, если подсчитать эту работу в человеко-часах умноженную на затраты на содержание сотрудников, суммы могут быть очень существенными. Рекомендую такие расчеты проводить. Тогда будет понимание того, что если компания проводит стратегические сессии, то она должна делать это с максимальной пользой и эффективностью. Грамотное включение сотрудников в обсуждение перспектив и целей компании прямо влияет на формирование вовлеченности персонала в реализацию этих целей. Недостатком инструмента может быть только то, что он отлично работает с лояльными или вовлеченными сотрудниками. Если человек категорически не доволен компанией, на сессии он будет только мешать. Поэтому все демотивированные сотрудники должны «обрабатываться» индивидуально и заранее, перед групповыми мероприятиями.

     

    ЦЕННОСТИ И ОБЩИЕ ПРАВИЛА ИГРЫ

    Нужна ли компании миссия и ценности? Когда-то очень давно я задал этот вопрос собственникам бизнеса, в котором был наемным топ-менеджером. Они посчитали это «бредом теоретиков». Прошло время, компания начала разрастаться, выходить за «круг близких друг другу людей». И в какой-то момент стало очевидно, что на предприятии появилось много сотрудников, которые «не с нашей песочницы». При этом сложно определить, кто «наш», а кто «чужак». Вот тогда и появилась необходимость прописать, для каких целей работает бизнес, какова его миссия в этом мире, а какая система ценностей объединяет тех людей, которые организовывали компанию и продолжают ей уп­равлять. На недавней международной конференции «Crisis management: практика управления персоналом в сложных ситуациях», которая проходила в Минске под эгидой HR-Университета БГУ, выступал собственник небольшой белорусской медицинской компании. Ему удалось создать команду медицинского персонала, в которой каждый сотрудник ходит на работу не ради денег, а потому, что не видит своей жизни без этой работы. В его бизнесе текучесть персонала за многие годы близка к нулю (уволил всего лишь одного врача, который не прошел испытательный срок). Я серьезно думаю над тем, чтобы перейти на обслуживание в этот медицинский центр. Думаю, что при такой философии бизнеса, клиент будет получать максимальный сервис и превосходное качество услуг.

    Формирование миссии и ценностей бизнеса − это недорогой инструмент корпоративного управления. Однако одно дело написать документ, другое дело − его оживить. Добиться, чтобы он стал своеоб­разной библией для сотрудников. Если компания небольшая, то эти ценности будут транслироваться от отцов-основателей бизнеса напрямую. Если компания разрослась, то понадобятся дополнительные усилия: статьи на корпоративном портале (которые захотят читать, а не занудные политические памфлеты); проведение игр и конкурсов на знание ценностей компании, визуализация ценностей в различных корпоративных источниках информации (стенды, открытки, рассылки, видеолики) и т.д.

    На внутренний PR ценностей компании следует тратить деньги, поскольку эти траты являются однозначными инвестициями: вы будет работать в команде, которая разделяет ваши взгляды. И велика вероятность того, что в трудную минуту, ваши сотрудники захотят пожертвовать личными интересами ради бизнеса. А это высшая степень вовлеченности персонала.

     

    ОЦЕНКА ВКЛАДА СОТРУДНИКА В РЕЗУЛЬТАТ

    Очевидный факт: платить по результату лучше, чем платить просто так. И если в вашей компании система премирования ограничена только постоянной составляющей, то самое время пересмотреть и разработать модели оплаты на базе KPIs-подхода. Однако часто в условиях неопределенности бывает трудно оценить результат. Например, при падении рынка менеджер продаж реализует товар на определенную сумму. Как понять, выполнил он свою задачу или нет? А вот если дать четкий ответ на вопрос, что он сделал для того, чтобы эту сумму получить, то можно получить более ясное представление о его продуктивности и эффективности. Ответ на вопрос: какой вклад внес сотрудник в полученный результат, позволяет дать оценку того, что сотрудник сделал для выполнения поставленных задач. Нельзя управлять результатами, так как результат – это свершившийся факт. Управлять нужно вкладом, когда еще можно подкорректировать деятельность подчиненного. В проектном управлении есть понятие вех: это важные точки, в которых участники проектной группы «сверяют часы», в эти моменты должны быть получены промежуточные результаты по проекту и можно прогнозировать итоговый результат. Такое подведение промежуточных итогов может быть примером того, как оценивается вклад участников проекта в общее дело. Это необходимо с точки зрения формирования внутренней мо­тивации, так как сотрудникам важно знать, правильно ли они выполняют работу.

    Если для примера управления вкладом взять отдел продаж, то суть сводится к ежедневному (либо еженедельному) контролю над тем, что менеджер по продажам делает, чтобы выполнить план продаж. Все очень просто: чтобы продать на определенную сумму, необходимо произвести несколько действий. Нужно обзвонить определенное количество клиентов, с кем-то из них встретиться, выслать коммерческое предложение, выставить счет и т.д. Управление вкладом – это управление количеством и качеством этих действий.

    Почему это должно мотивировать персонал? Если процесс управления вкладом поставлен корректно, то есть контроль осуществляется не для того, чтобы наказать, а для того, чтобы помочь сотруднику выполнить его работу (получить результат), то за такое управление они вам обязательно скажут спасибо. Ведь вряд ли можно найти человека, который не заинтересован в результате своей работы.

    Управление вкладом делает бизнес технологичным: мы не ждем «что будет в конце», мы выстраиваем процесс, который приведет к нужному результату. Технологичность всегда упрощает жизнь сотрудникам, так как становится понятно, кто и что должен делать и какова будет оценка труда. Мне всегда казалось, что реализовать такой инструмент достаточно просто. Но после того, как несколько раз пересекся с руководителями, которые категорически не могут планировать не только деятельность подчиненных, но даже свою, я задумался о простоте метода «управление вкладом». Однако с уверенностью могу сказать, что внедрив этот подход, вы не только повысите вовлеченность персонала, но и самым прямым образом увеличите производительность его труда.

    ПОХВАЛА И КРИТИКА

    Сотрудникам важно, чтобы их заслуги были замечены, и руководитель предоставлял критическую обратную связь. Вопрос только в том, как вы это делаете. Правила здесь очень простые. Похвала должна быть искренней. А для этого, вы должны понимать, что и как делал сотрудник, что у него получалось, а что нет, сколько усилий физических и моральных он потратил на работу. Если вы этого не знаете, то похвала, скорее всего, превратится в формальность и не повлияет на внутреннюю мотивацию подчиненного. Критика должна быть по существу и направленной не на личность, а на действия сотрудника. После драки кулаками не машут, поэтому мотивировать будут конкретные рекомендации, а не укоры наподобие «ты такой-сякой мог бы и предусмотреть…».

    Тема обратной связи, на мой взгляд, является одной из болезненных проблем постсоветского менеджера. Спасибо говорим редко и часто стесняясь. Критика превращается в оскорбления и прилюдную порку.

    Мнение, что «спасибо в карман не положишь» работает только там, где вовлеченность персонала находится на уровне нуля. Если у сотрудников на работе «горят глаза», они будут благодарны вам за самое банальное, но искреннее «спасибо» в конце рабочего дня. Между тем, есть практически не­ограниченное количество способов отметить подчиненного, и большинство из них может быть либо бесплатными, либо за небольшие деньги.

    Вот только некоторые из них:

    • напишите письмо благодарности семье сотрудника (родителям, мужу/жене);

    • когда подводите итоги – обязательно назовите всех поименно, кто принял в нем участие и какой конкретно внес вклад. Если вы управляли проектом, то вероятнее всего вы сможете сделать это искренне и так, что у персонала «появятся слезы счастья на глазах»;

    • используйте корпоративные роли: отмечайте людей, которые выполняют функции в рамках этих ролей, несвязанные с их «должностной инструкцией». Это позволяет не только отмечать уникальные заслуги отдельного человека, но и культивировать дух поддержки талантов;

    • сотрудник перерабатывал в течение недели (нужно было срочно выполнить важную задачу). Оплатите ему 2–3 поездки на такси домой в дни максимальной переработки. Сделайте это так, чтобы работник понял, что вы цените его работу и не безразличны к его личному времени;

    • никто не отменял «Доску почета». Актуально и 50 лет назад и сегодня;

    • почему бы не запустить в соцсетях ролик, в котором вы отмечаете особые заслуги своей команды. Только чем больше конкретики (кто и что сделал), тем лучше;

    • оставьте записку с благодарностью, написанную от руки, на столе сотрудника;

    • поблагодарите за результаты и «бросьте вызов» сотруднику, поручая проект, требующий от него чуть больше профессионализма;

    • поблагодарите сотрудника в присутствии более высокопоставленного руководителя.

     

    ЛИДЕР И КОМАНДА

    Я не очень верю в то, что можно создать необходимый устойчивый уровень внутренней мотивации сотрудников при отсутствии лидера. Компания может удовлетворять ряд потребностей человека даже без грамотного руководителя, но это будет длиться только до тех пор, пока для подчиненного не станут важны такие вещи, как интересные содержательные задачи, постоянная обратная связь и тесный контакт с руководителем, карьерные перспективы, командный дух и единство в подразделениях и т.д. Все это он может получить только при условии, что руководитель обладает необходимым набором лидерских качеств. Поэтому в разговорах о нематериальной мотивации никак не получается абстрагироваться от темы лидерства.

    Следствием наличия лидера, как правило, является формирование команды из вовлеченных сотрудников. В одной из компаний наблюдал ситуацию, когда сотрудница одного из отделов продаж просила у директора фирмы перевести ее в другой отдел продаж, обосновывая это тем, что там интереснее работать. Если расшифровать, что означает это «интереснее», то получится очень простая картина: руководитель отдела – лидер, который стремится к развитию и себя и своей команды, в отделе царит позитивный дух, отсутствует деструктивная конкуренция, все сотрудники убеждены в том, что результаты работы зависят от них. Для меня это был наглядный пример того, как разные руководители в одной и той же компании могут создать совершенно разные коллективы. И зависело это ни от HR-менеджера, ни от директора компании, а именно от линейного руководителя.

    Что должен делать руководитель, чтобы развивать дух команды в своем коллективе?

    • Поощрять командную работу. Люди должны работать сообща там, где должен быть коллективный результат. Если есть сложные задачи, руководитель определяет и ответственного и смежников.

    • Если появляются индивидуалисты, которые тянут одеяло на себя, руководитель беседует с ними, объясняя, что в одиночку ту или иную задачу сотрудник не решит.

    • Регулярно проводит общие собрания. Все сотрудники должны знать не только свою работу, но и задачи смежников.

    • Обеспечивает для всех сотрудников одно общее информационное пространство. Например, если есть план работы отдела на месяц (задачи, сроки, ответственные), то все сотрудники имеют к нему доступ.

    • Всегда решает вопросы взаимодействия своих подчиненных с внутренними смежниками из других отделов. Как правило, проблемы чаще всего возникают на стыке подразделений, поэтому он инициирует взаимодействие и поиск решений, которые будут устраивать обе стороны.

    • Команда лучше всего формируется в процессе решения рабочих задач. Однако никто не отменял совместные походы в кино, на каток, в кафе и т.д.

    • Не оставляет сотрудников в беде. И это может касаться как рабочих моментов, так и личных. Помогает решать проблемы своих подчиненных с привлечением всех членов команды.

    • Использует обучение и наставничество для новичков или тех, кому поручены задачи, с которыми сотрудник раньше не работал.

    • «Заряжает» сотрудников новыми инициативами, которые направлены не только на выполнение оперативных задач, но и на перспективу. Это позволяет строить идеологию постоянного совершенствования в профессиональном и личностном плане.

    • Настроить коллектив на позитивный лад. Вряд ли можно добиться значительных успехов, если у большинства сотрудников «вечный понедельник» на лице.

    Для успеха в бизнесе я бы выделил 2 принципиальные вещи. Первое – наличие визионера*, который может самостоятельно определить эффективную стратегию компании на несколько шагов вперед и в нужный момент сформирует ядро команды, готовое идти вместе с ним по этому пути. Второе – наличие менеджеров среднего звена, которые смогут набрать «правильных» людей и обеспечить максимально эффективное решение задач их подчиненными.

    Благодаря этим двум пунктам инвестиции, которые вы вкладываете в свой персонал, будут работать на ваш бизнес неограниченное время. Ведь у вас сформирована команда вовлеченных сотрудников, заинтересованных в развитии компании, а не только в получении сиюминутной выгоды.

     

    * Визионер − аналитик и стратег, способный предвидеть будущее развитие рынка или повлиять на него

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      тел: +375 (17) 203-52-09

      факс: +375 (17) 203-09-67

      email: delo@delo.by