Delo.by,

    Комментарии 12 Ноя 2018 11:06

    На страже прав акционеров

    Корпоративное управление (КУ) — это организационная модель, которая с одной стороны, регулирует взаимоотношения между менеджментом компании и ее собственниками, с другой — согласует цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая эффективное функционирование  предприятия. Как при помощи КУ стимулировать руководителей преумножать капитал кредиторов и акционеров?

    Рената Кирслите, заместитель директора «ФБК-Бел» по аудиту банков, CIA, ACCA. Специально для «Дела»

    За последние два десятилетия создан ряд международных комитетов, ассоциаций, институтов, изучающих и продвигающих корпоративное управление (КУ). Законодательные базы многих стран значительно пополнились нормативами, регулирующими вопросы КУ.

    Рост интереса компаний и регуляторов (как локальных, так и наднациональных) к вопросам КУ спровоцирован неутешительными примерами того, как несостоятельность КУ компанией привела к банкротству таких гигантов, как Enron (США), Американская энергетическая компания (США), а также крупным скандалам с последующей реорганизацией Parmalat S.p.A (Италия), Satyam Computer Services (Индия) и т.д.

    Если практика показала, что несостоятельное КУ приводит к катастрофическим последствиям для компании, можно ли выдвинуть гипотезу о том, что эффективное КУ способствует росту стоимости компании?

    Такая гипотеза протестирована рядом эмпирических работ, подтвердивших ее верность. Например, B.S.Black, I.Love, A.Rachinsky в своем исследовании «Корпоративное управление и рыночные ценности фирм» (2005 г.) использовали индекс КУ для выявления зависимости стоимости акций компании от качества КУ. Что представляет собой индекс КУ? Это своеобразная количественная оценка качественных параметров системы КУ. К примеру: насколько независим Совет директоров, существует ли в компании система вознаграждений и компенсаций, позволяющая стимулировать менеджмент к наращиванию капитала компании, насколько независим внешний аудитор, насколько прозрачна компания, имеются ли факты сомнительных сделок с участием аффилированных структур. В результате была выявлена объективная зависимость, подтвержденная статистическими параметрами между индексом КУ и ценой акций компании. Результаты исследования действительно подтверждают, что КУ — это феномен, который способен при прочих равных условиях (составляющих бизнеса) влиять на стоимость компании на рынке.

    Рабочие механизмы

    КУ является инструментом, способствующим решению одного из основных проблемных вопросов, стоящих перед инвесторами при принятии решения об участии в финансировании проекта в качестве кредитора либо акционера: как сделать так, чтобы менеджмент, который имеет доступ к ресурсам компании и управляет ими, возвращал и приумножал капитал кредиторов и акционеров? КУ в данном случае предоставляет набор механизмов, позволяющих в достаточной степени гарантировать инвесторам честное, профессиональное, инициативное управление предоставленным капиталом, что в свою очередь снижает стоимость заемного капитала компании и увеличивает стоимость капитала для акционеров. Какие это механизмы? Наиболее значимыми являются Совет директоров компании, система вознаграждений и компенсаций менеджмента, репутация и прозрачность, система управления рисками и система внутреннего контроля, а также внутренний и внешний аудит компании. Остановимся на каждом из механизмов подробнее.

    Совет директоров для баланса интересов

    Различают консультационную и защитную (или контрольную) функции Совета директоров. С точки зрения повышения стоимости компании крайне важна контрольная функция. Она заключается в контроле за соблюдением баланса интересов различных заинтересованных сторон (к ним относятся, например: акционеры, менеджмент, государство, контрагенты, работники компании, общество и т.д.) Для компаний с разной структурой собственности задачи Совета директоров могут варьироваться. В случаях, когда структура собственности дисперсная — у Совета директоров появляется цель защищать интересы миноритарных акционеров. В случаях с концентрированной структурой собственности, где есть мажоритарные и миноритарные акционеры, основная задача Совета — защита интересов миноритариев перед интересами мажоритариев. Совет избирается акционерами, что дает некоторую уверенность в соблюдении их интересов и нацеленности на максимизацию капитала. Однако могут появиться проблемы, если компанию контролирует один акционер. В этом случае Совет директоров может быть сформирован таким образом, что в его состав войдут представители контролирующего акционера, в результате чего остальные акционеры будут ущемлены. А в компании с множес­твом мелких акционеров невозможно собрать информацию о предпочтениях или мнениях каждого из них, поэтому велик риск того, что Совет будет склоняться к принятию решений, коррелирующих с мнением менеджмента компании. Чтобы сохранить защитную функцию Совета директоров в данных обстоятельствах, нужно ввести в него «независимых директоров». Из названия понятно, что это люди, не зависящие ни от акционеров, ни от контрагентов, ни от менеджмента компании, ни от государства. Но крайне важно, чтобы эти люди были действительно независимы, чтобы они могли поставить во главу угла при принятии решений именно баланс интересов акционеров, компании и прочих заинтересованных сторон. Чем больше независимых директоров в компании, тем прозрачнее принимаемые решения, и, как следствие — больше доверия у потенциальных инвесторов и привлекательнее сама компания. Эффективность работы независимых директоров во многом зависит от того, насколько полную и объективную информацию они имеют для принятия решений. Полнота и объективность такой информации в большинстве случаев зависит от менеджмента, который ее предоставляет. Максимально эффективной оказывается деятельность независимых директоров, которые пользуются доверием менеджмента и могут рассчитывать на его полную объективность, при этом имеют возможность его контролировать.

    Достойное вознаграждение

    Вторым действенным механизмом КУ в контексте влияния на стои­мость компании является система вознаграждений и компенсаций менеджмента. Эффективная система должна быть построена таким образом, чтобы мотивировать менеджмент действовать в интересах общества и его акционеров путем максимизации стоимости компании. То есть система вознаграждений, по сути, помогает акционерам и менеджменту смотреть в одну сторону. Каким образом следует мотивировать менеджмент? Ранее наиболее популярными показателями, называемыми KPI (Key Performance Indicators), которые использовались для мотивации менеджмента, являлись бухгалтерские (финансовые) показатели компании, такие как прибыль, рентабельность и т.д. Однако, будучи заинтересованными в получении компенсаций, менеджеры прибегали к различного рода манипуляциям с финансовой отчетностью. После громких скандалов начала 2000-х в таких компаниях как Lehman Brothers, WorldCom, Enron и других, встал вопрос о необходимости пересмотра системы компенсаций таким образом, чтобы нивелировать риск манипуляций с отчетностью. Во-первых, компании внедрили практику применения различных деривативов, которые являлись частью вознаграждения менеджмента, к примеру — опционов на акции. Такой вариант является более предпочтительным, т.к. у менеджера снижается соблазн завысить какой-либо конкретный показатель деятельности на отчетную дату, от которого зависит его вознаграждение. В данном случае его задачей и основным компонентом заработка становится цена акций компании, которая зависит от многих факторов. Здесь также важно исключить влияние внешних факторов (например, девальвация валюты, форс-мажорные события), которые могли бы воздействовать на цену акции, но не зависеть от эффективности работы менеджмента. Во-вторых, для снижения риска манипуляций с отчетностью, либо осуществления агрессивной высоко рискованной экспансии бизнеса, которые в краткосрочной перспективе могут приводить к повышению цены акции компании, вознаграждение менеджера стали разделять на краткосрочную и долгосрочную часть. Такой подход стимулирует менеджера работать на максимизацию благосостояния компании не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе. В-третьих, компании все реже применяют какие-либо пороговые значения показателей, которых должен достичь менеджер для получения бонуса, т.к. это приводит к большой зависимости действий руководителя от фактического значения целевого показателя в каждый конкретный момент времени. То есть, если показатель в определенный период не выполняется, менеджер будет предпринимать все возможные действия для его достижения, даже если такие действия не приносят пользу компании. И наоборот, если показатель уже достигнут, менеджер может упускать возможность, например, инвестирования в какой-либо новый проект, дабы это не привело к снижению целевого показателя ниже установленного уровня.

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by