Как грамотно распределить полномочия между собственником и наемным топ-менеджером

Подход к проблеме распределения ролей и функций между собственником и наемным руководителем требует особого внимания. Белорусская практика сильно отличается от мировой, да и от российской. Для западного опыта найм и внедрение наемного директора – отработанная технология, у нас же этот процесс сродни искусству. Не раз случалось, что  компании нанимали зарубежных экспатов с очень внушительным послужным списком на должность генерального директора. И большинство этих историй заканчивалось тем, что иностранцы не дожидались даже истечения срока контракта. Причина проста – они не привыкли работать в условиях, когда первичные договоренности меняются по 10 раз на день, когда вместо обещанной самостоятельности они получают ежедневный контроль со стороны владельца, а приоритеты и цели постоянно меняются.

Следует принимать во внимание, что для работников с приставкой «топ», как правило, основные мотиваторы находятся на вершине пирамиды Маслоу (социальное признание, самореализация). Самостоятельность и возможность добиться результата для них может быть гораздо важнее, чем деньги.

Доход гендиректора должен напрямую зависеть от результатов бизнеса. В зарубежной практике все большую популярность набирают долгосрочные программы мотивации топ-менеджеров. Практика премирования по результатам годовой работы компании в некоторых случаях привела к плачевным результатам – руководители, нацеленные на быстрые результаты, «выжимали» из компании все ресурсы, добиваясь сиюминутных выгод и убивая перспективу развития. Собственник должен понимать, что каким бы преданным ни был наемный директор, он всего лишь «приемный родитель» для бизнеса. И не стоит рассчитывать, что без дополнительных усилий со стороны владельца, директор будет заинтересован в развитии компании точно так же, как и он сам. Ожидая от наемного директора 100%-й отдачи и вовлеченности в проект, технологичности, предпринимательского начала и творческого подхода, владельцы бизнеса попадают в капкан иллюзии поиска идеального и преданного наемного руководителя. По большому счету, самое важное, чтобы они находили общий язык, доверяли друг другу, а показатели развития бизнеса изменялись в нужном направлении.

Эксперты советуют разрабатывать такие системы премирования, которые будут поддерживать правильные долгосрочные цели наемного топа с точки зрения владельца. Инструменты долгосрочного премирования можно разделить на 2 группы: дающие возможность получения реальных акций компании (опционы) и предполагающие только возможность получения денег (долгосрочные премии, 3-5 лет).

Подробнее об этом читайте в свежем номере журнала «Дело», главная тема которого – «Транспорт и логистика».