DELO.BY, администратор журнала "Дело"

    Комментарии 3 Сен 2010 0:00

    Отойти от дел без проблем

    «Голубая мечта» большинства собственников — найти себе преемника, который не развалит бизнес, создававшийся потом и кровью.

     

    В глубине души практически любой бизнесмен мечтает о том, чтобы в один прекрасный день отойти от дел — жить на дивиденды, лишь периодически заседая в Совете директоров своей компании, утверждая отчеты и принимая ключевые решения. Однако эта мечта, чаще всего, так и остается мечтой. В Беларуси большинство «отцов-основателей» продолжают руководить своим бизнесом, совмещая функции учредителя и директора. Из года в год они тащат этот «воз», не решаясь передать его в чужие руки, оправдывая это массой причин, среди которых есть как реальные, так и мифические, которые, тем не менее, весьма живучи.

    Учредитель — он же директор: плохо это или хорошо? В каких случаях такое совмещение функций полезно для бизнеса, и когда оно начинает приносить вред? Попробуем разобраться.

     

    Размер — не главное

    Понятно, что начальном этапе, когда компания только выходит на рынок, роль ее собственника трудно переоценить. Он готов работать по 14-15 часов в сутки, не всегда думая о том, сколько заработает. Только для него — хорошо то, что хорошо для дела, и только он готов к личным издержкам ради благополучия компании. По большому счету без этой предпринимательской энергии бизнес просто не мог бы существовать.

    Но, рано или поздно, он вырастает из коротких штанишек — становится многопрофильным, разветвленным с массой структурных подразделений, зачастую удаленных друг от друга на сотни и даже тысячи километров, к нему добавляются вновь приобретенные непрофильные активы… И наступает момент, когда владелец понимает, что он уже не может чисто физически эффективно управлять всем этим «конгломератом». Или же ему становится просто скучно, заниматься изо дня в день рутинной работой, и он хочет развязать себе руки для того, чтобы окунуться в новый интересный проект. В обоих случаях он начинает задумываться о преемнике — менеджере, на которого можно положиться, который хотя бы не развалит дело, создававшееся долгие годы.

    — Чаще всего, собственник начинает задумываться о привлечении наемного «топа» тогда, когда у него появляется несколько направлений в бизнесе, особенно, если они разноплановые, — говорит Александр Паньков, управляющий партнер, директор консалтинговой группы «Здесь и Сейчас». — Но при этом масштаб бизнеса играет далеко не главную роль. Есть масса холдингов, включающих в себя несколько десятков компаний, которыми управляет сам владелец. Гораздо важнее — какой это бизнес: семейный, передающийся из поколения в поколение, или — обычное вложение денег с целью извлечения прибыли. В первом случае совмещение функций собственника и управляющего подразумевается как бы само собой, и это не вредит делу. В данном случае весьма сложно представить себе, чтобы управление «семейной» компанией было передано постороннему менеджеру. Другое дело, когда бизнес создается с инвестиционными целями. Именно в этом случае приглашение наемного управляющего наиболее оправданно.

    По словам бизнес-консультантов желание найти наемного «топа» в Беларуси есть у многих бизнесменов. Фактически мы сейчас на той стадии, которую, например, в США прошли в 1920-1930 годах, а в России — в 1990-2000-х. Но идет этот процесс в нашей стране крайне медленно, чему есть много объяснений. Одно из них — специфика отечественной экономики с доминирующим положением госсектора.

     

    Хотят, но не могут

    — В большинстве своем белорусский бизнес имеет невысокий уровень капитализации и еще меньший уровень прозрачности, — уверен Сергей Варивода, председатель Совета директоров компании «Интеллект». — По данным Всемирного банка, недавно опубликованным в прессе, вклад теневой экономики в национальный продукт достигает в Беларуси 50%. В этой мутной воде и водится наша деловая рыба. Причем речь не о явном криминале. Ведь когда мы говорим, что не рыночная сила компании, то есть свободный выбор потребителей, а связи решают успех бизнеса в государственной экономике, то тем самым подтверждаем факт отсутствия свободной конкуренции. А связи — вопрос личностный. Есть у владельца связи — и его фирма получает заказы, разрешения, рынки сбыта. Поэтому уход из компании ее «центрового» зачастую лишает его дело всякой привлекательности. Отсюда и другая проблема отечественного бизнеса: массовое совмещение функций исполнительного и представительного органов управления. Попросту говоря, сам владелец компании является ее топ-менеджером. И для этого отнюдь не обязательно формально становиться директором. Вопрос в том, кто реально принимает управленческие решения.

    Действительно, в Беларуси очень мало открытых публичных компаний. Если по Гамбургскому счету — их вообще нет. Крайне мало и акционерных обществ. По состоянию на август 2010 года в базе Единого государственного реестра содержалась информация о 420615 действующих юридических лицах и индивидуальных предпринимателях. В то же время, по данным Департамента по ценным бумагам, количество акционерных обществ составляло лишь 4361, в том числе открытых акционерных обществ — 1973. То есть акционерные общества составляют лишь около 1% субъектов хозяйствования. Между тем, именно эта хозяйственная форма является первым шагом на пути распространения института наемных топ-менеджеров и повышения прозрачности бизнеса вообще.

    — Когда в компании есть активные и пассивные акционеры, когда они занимают разные должности, появляется опыт передачи полномочий и руководящей ротации, — говорит Владимир Василевский, региональный менеджер компании HorizonCapitalв Беларуси. — В этом случае у собственников появляется четкое понимание о пределах полномочий, отчетности, правилах игры. Идеально, если доли еще и неравные, и если появляются неработающие акционеры. У них возникают вопросы, на которые приходится отвечать работающим собственникам, а это означает — появление отчетности и рост прозрачности бизнеса. То есть именно то, что необходимо для привлечения наемных «топов», а в последующем и инвесторов.

    Инвестиции — еще один фактор, подталкивающий собственников к наведению порядка в компании. Ситуация, когда в бизнесе все завязано на личностях руководителей, когда нет прозрачной статистики — отталкивает зарубежных инвесторов. Самый «тяжелый случай» — если у собственника это первый и единственный бизнес, тем более, если он единственный владелец и одновременно — директор. Как правило, в этом случае у него нет опыта делегирования полномочий и построения партнерских отношений. Практически на 100% это означает, что в компании не будет нормального корпоративного управления, а одновременно — стратегического планирования и грамотного финансового учета. Такие собственники часто даже не «заморачиваются» на прибыли, отслеживая лишь кэш-фло — денежные потоки. В такую компанию сложно привлечь наемного управляющего, и еще сложнее ее продать.

     

    Трудные шаги

    Даже если собственник компании, несмотря на все вышеупомянутое, все-таки приходит к твердому решению — отойти от дел и нанять наемного директора, это еще не означает, что он сможет это сделать. Одно из самых больших заблуждений состоит в том, что это делается легко и просто. Между тем, для этого нужно очень многое изменить в организации бизнеса и преодолеть массу объективных и субъективных препятствий.

    Во-первых, подготовить персонал, который привык к своему хозяину и боится перемен, неизбежных с приходом нового руководителя. Практически неизбежно это означает стресс и сопротивление со стороны работников.

    Во-вторых, нужно подготовить компанию к приходу нового директора. А именно: наладить управленческий учет, чтобы он имел какие-то цифры для принятия решений. Ведь для него далеко не всегда понятно то, что очевидно для владельца без всякой статистики.

    В-третьих, нужно найти кандидата и адаптировать его к работе в компании. По оценкам консалтеров, это как свадьба — на «притирку» нового директора уходит в среднем около года. Чаще всего в этот период основные показатели бизнеса падают. К этому нужно быть готовым, и не вмешиваться в процесс при первых признаках снижения прибыли. Кстати, в период кризиса многие российские собственники ринулись «спасать свой бизнес», отстраняя наемных управленцев, и в основном ни к чему хорошему это не привело.

    В-четвертых, предстоит совместно с новым директорам выработать стратегию развития компании (например, ориентация на прибыльность, рост продаж, или расширение рынков сбыта), определить основные ключевые показатели, по которым будет оцениваться его работа, а также какие-то правила игры. Например, когда собственник имеет право вмешаться и «перехватить» управление — скажем, при падении продаж на 20%, в случае резкого роста текучести персонала или в других случаях. Ну и, конечно, нужно оговорить финансовые условия труда. Все это — процесс небыстрый, требующий времени и денег, а также привлечения специалистов в области бизнес-консалтинга.

    — Большинство собственников не хотят понимать, что привлечение наемного управляющего — это очень большое изменение для бизнеса, — подтверждает Александр Паньков. — Мы сейчас ведем несколько проектов по передаче бизнеса в наемные руки и знакомы с ситуацией не понаслышке. Практика показывает, что качественная передача бизнеса занимает не менее 1,5-2 лет и, как правило, мы сопровождаем такие проекты на протяжении 2-4 лет.

     

    Подверстка

    Четыре мифа о наемном управляющем

     

    Некому передавать

    На самом деле, на белорусском рынке достаточно грамотных управляющих. Проблема лишь в том, что собственники далеко не всегда готовы удовлетворить их финансовые притязания. Дилемма: сколько директор должен для меня заработать и сколько я согласен ему заплатить — совсем непростая, особенно если владелец компании не привык с кем-то делиться. Вторая сторона проблемы: нерыночный характер экономики в стране формирует соответствующий спрос на рынке труда топ-менеджмента. Востребованы не столько выпускники МВА, сколько люди с деловой хваткой, способные «решать вопросы». И лишь когда все вопросы решены, наниматель начинает формировать имиджевую команду из HR, PRи тому подобных.

     

    Передача дел — простой и недолгий процесс

    Навести порядок в бизнесе — на самом деле совсем не просто. А сделать это надо обязательно. Ведь оставляя своему преемнику «мутный» бизнес владелец компании тем самым создает почву для злоупотреблений с его стороны. Кстати, глава General Electric Джек Уэлш начал готовить себе преемника за десять лет до ухода.

     

    Это дорого

    Конечно, услуги наемного «топа» и сопровождающей проект команды консультантов обойдутся недешево. Но если на этом сэкономить — потери могут оказаться куда большими. Известны случаи, когда в результате неграмотной передачи дел собственники теряли персонал, клиентов, а иногда — и сам бизнес.

     

    Нужно найти такого, как я

    Это — абсолютно нереально. Придется смириться с тем, что он — другой, со своими взглядами на жизнь и бизнес. А значит — придется сработаться. К сожалению, многие владельцы компаний относятся к ним, как к детям. А наемный директор — вроде гувернера: не так сказал, не так посмотрел… Преодолеть это непросто. Есть примеры, когда собственники смогли передать свой бизнес только с третьей и даже четвертой попытки.

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by