Евгений Казанович, ведущий консультант направления развития продаж, бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»,

    Комментарии 10 Дек 2009 17:20

    Свои среди чужих

    Чтобы заполучить портфель постоянных заказов, поставщику товаров и услуг мало предложить потенциальным покупателям лучшие условия. Важно наладить долгосрочное сотрудничество с теми, кто влияет на принятие решений о закупках.

     

    Можно выделить два аспекта такого сотрудничества с представителями компании-контрагента: стратегический и тактический.

    Стратегический аспектвключает в себя, прежде всего, понимание всеми сотрудниками вашей компании важности системной работы с заказчиками и грамотного выстраивания отношений с их ключевыми сотрудниками. Приведу пример: компания «N» поставляла продукты питания в один из крупных универсамов, расположенных в центре города. У торгового представителя с товароведом, ответственным за закупки, сложились хорошие деловые отношения, и он пообещал товароведу бонус за закупку неходового ассортимента. Но руководство компании «N» передумало выделять этот бонус. Результат: товаровед отказался от сотрудничества. В итоге компания на месяц потеряла важного клиента и вернула его, лишь приложив огромные усилия, не сопоставимые с размером спорного бонуса.

    Второй аспект – тактический. Он включает в себя конкретные действия по выстраиванию таких взаимоотношений. Что нужно сделать, чтобы сотрудничество с клиентом было более продуктивным? Во-первых, выделить круг лиц, участвующих в принятии решений, во-вторых, наладить такую коммуникацию с этими лицами, которая позволила бы успешно заключить сделку и устранить возможное противодействие.

     

    Определяем роли

    Чтобы выделить круг лиц, участвующих в принятии решения, очень удобно использовать адаптированную к нашим условиям классификацию ролей Томаса Бономы, приведенную в его книге «Segmentingindustrialmarket». В частности, Бонома выделяет следующие роли, которые выполняют люди в организации.

    ПОМОЩНИК.Это сотрудник, который может снабжать вас нужной информацией о ситуации в стане заказчика,либо тот, кто хочет с вами работать (причем, мотивы могут быть разными: хочется сделать работу компании более эффективной, есть личные интересы – поддержка дружеских связей, собственного материального положения, профессионального статуса и др.). Очень часто именно помощник становится инициатором закупок.

    ЗАКУПЩИК.Наделен формальными полномочиями поиска поставщиков и организации покупки.Иначе говоря, это сотрудник, который непосредственно занимается поставками. Нередки примеры, когда закупщики в компаниях имеют собственный материальный интерес, который не совпадает с интересами компании.

    ПРИНИМАЮЩИЕ РЕШЕНИЕ (ЛПР)– люди, обладающие правом выбора поставщика (модели поставки) и окончательно принимающие решение о покупке.Как правило, это руководители высшего звена, хотя и не обязательно. Часто такой сотрудник не вникает в детали договора, но обладает правом вето – он одобряет сделку или принимает решение в пользу конкурирующего предложения.

    ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ.К этой категории могут относиться различные сотрудники. Например, технические специалисты, определяющие критерии выбора.В этой роли может оказаться и директор по финансам. В непроизводственных компаниях известны случаи, когда решения по ключевым закупкам принимались женой директора или симпатичной секретаршей.

     

    ПОЛЬЗОВАТЕЛИ.Это те, кто будет использовать товар.Если речь о станках – то это рабочие, если о бухгалтерской программе – сотрудники бухгалтерии. Уровень их влияния на лиц, принимающих решение, как правило, невелик. Тем не менее, автору довелось наблюдать картину, когда руководитель одела закупок (ЛПР) советовался с маляром дядей Васей по поводу закупки краски. Иногда пользователи оказывают влияние на лиц принимающих решения за счет коллективного мнения. Например, если ремонтники будут жаловаться, что оборудование слишком сложное и его трудно обслуживать, то их мнение будет учтено при следующей закупке.

    ПРИВРАТНИКИ.Они решают, какие поставщики или производители будут участвовать в поставке продукции. Они не могут принять положительное решение, но зато могут исключить вас из числа кандидатов.Наиболее типичный пример – секретарша, которая может не допустить вас к своему боссу под тем или иным предлогом.

     

    Плюс или минус?

    В чем состоят особенности выстраивания отношений с людьми из Центра закупки (ЦЗ)?

    Зачастую эти люди исходят во­все не из интересов своей компании, а из своих собственных. Например, вы предлагаете высокотехнологичное оборудование, позволяющее значительно упростить технологический процесс и сберечь электроэнергию. Кто, прежде всего, заинтересован в закупке оборудования? Директор, принимающий решение, главный технолог и финансовый директор. Но вот для начальника отдела закупок –все равно от какого производителя будет это оборудование. Зачастую его волнует лишь один вопрос: «А что мне лично с этого будет?». При ведении переговоров с этим представителем ЦЗ, в его глазах часто читается немой вопрос: «А где я в этой схеме?». Если у него уже налажены контакты с каким-либо поставщиком оборудования, а чаще всего они налажены, и новый поставщик не учтет его интересов, то такой человек превратится в «привратника» и будет в дальнейшем вставлять вам палки в колеса.

    В переговорах с лицами, входящими в ЦЗ, не всегда необходимо предлагать «премиальные». Вполне возможно, что амбициозному технологувместе с нашим оборудованием мы продадим возможность почувствовать себя новатором. А для кого-то из наших контрагентов, будет важно показать руководству, что новый проект позволит сэкономить средства предприятия, следовательно, покупка нашего оборудования поможет ему укрепить в организации свое положение. Очень даже вероятно, что секретарше будут приятны комплименты и небольшие презенты, и от нее порой можно получить очень ценную информацию.Таким образом, для успешного ведения переговоров с каждым представителем ЦЗ нужна своя аргументация.

    Определение ролей в ЦЗ помогает не только продвигать,  к примеру, свое оборудование, но и после подписания договора выстраивать дальнейшие отношения с заказчиками. Для этого необходимо разработать мероприятия, поддерживающие ваши коммуникации с сотрудниками ЦЗ согласно их ролям. Так, например, на предприятии заказчикаможно провести конкурс  для мастеров, победителям которого вручить призы за лучшую организацию работы на поставленном оборудовании. Необходимо выявить в ЦЗ ролевые статусы, наладить и поддерживать коммуникацию с каждым его представителем. Еще раз подчеркну слово «каждым». В наше время, когда технологии примерно одинаковы, все решает уровень информированности. Кто больше информирован – тот лучше вооружен.

    Для удобства структурирования информации о сотрудниках, входящих в ЦЗ компании-контрагента, можно воспользоваться следующей таблицей.

     

    Роль в закупочной команде

    Член команды, играющий эту роль

    (должность и ФИО)

    Уровень влияния

    (0-5)

    Уровень
    желания

    (от-5до+5)

    Выявленные потребности и ожидания члена Центра закупок

    ПОМОЩНИК

     

     

     

     

     

    ПРИНИМАЮЩИЕ РЕШЕНИЕ

     

     

     

     

     

    ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ

     

     

     

     

     

    ЗАКУПЩИК

     

     

     

     

     

     

    ПОЛЬЗОВАТЕЛИ

     

     

     

     

     

    ПРИВРАТНИК

     

     

     

     

     

    Определив конкретных лиц, принимающих решения, и уровень их влияния, задайте себе вопрос о каждом из них: «Какова его позиция на данный момент по отношению к нашим деловым предложениям»? И честно ответьте на него по числовой шкале от -5 до +5.

    +5 – энтузиазм

    +4 – прочная поддержка

    +3 – поддержка

    +2 – интерес

    +1 – будет поступать по-своему

    -1 – не будет мешать

    -2 – не интересуется

    -3 – среднее негативное отношение

    -4 – прочно поддерживает конкурента

    -5 – антагонизм

    Если «на выходе» вы получили диапазон от +3 до +5, ответом будет: «да» -- они купят у нас. Если отношение от -3 до -5, ответом будет: «нет» -- они у нас не купят. Если результат от +1 до -2, ответом будет знак вопроса. Если вы не знаете отношения к вашей компании конкретного сотрудника, следует также поставить знак вопроса. Работая с этой таблицей, вы сможете более точечно распределять свои усилия и ресурсы своей компании.

     

    Никогда

    не сдавайтесь!

    Участники наших тренингов часто задают вопрос: «Как узнать, кто из сотрудников компании-покупателя играет ту или иную роль в Центре закупок? Самый простой способ – собрать и структурировать все сведения, которыми вы располагаете о компании-клиенте с помощью приведенной выше таблицы. А как быть в случае, когда вы работаете с этой компанией впервые? Во-первых,нужно ознакомиться с открытыми источникамиинформации (сайтом в Интернете, статьями о компании в СМИ и др.). Во-вторых, максимально быстро выстроить доверительные отношения с человеком, которого вы определили в качестве «Помощника». Именно он поможет вам собрать информацию о людях, входящих в Центр закупки, о том, каков уровень их влияния, какие между ними взаимоотношения, каковы их личные интересы, кто из них больше всего заинтересован в сотрудничестве и почему? Именно у «Помощника» можно будет получать информацию о том, как продвигается решение по вашему вопросу.

    Менеджеру по продажам в переговорах с персоналом компании-клиента необходимо быть максимально внимательным. Еще на этапе установления контакта необходимо задавать ненавязчивые вопросы: «Кто еще будет участвовать в принятии решения о покупке, кроме вас? Как обычно у вас принимаются решения?». Иногда по ответам клиентов в процессе беседы уже можно сделать некоторые выводы о его роли в процессе принятия решений. Например, «Я считаю/я уверен/я определюсь...» -- означает одну роль, «Руководство ожидает/желает/требует...» -- другую, «Мы хотим/считаем/решим...» -- третью. Но при этом нужно понимать, что иногда сотрудники компании-клиента, не имеющие реального влияния на своего руководителя, в силу разных причин выдают себя за людей, от которых якобы многое зависит. Поэтому к их ответам нужно относиться с осторожностью и перепроверять информацию из разных источников. Еще раз подчеркну, что необходимо взаимодействовать с людьми, представляющими разные роли в ЦЗ. Зачастую информация от них бывает очень полезной.

    Один участник нашего тренинга рассказал, что под видом покупателя он часто  звонит своим потенциальным покупателям и задает их сотрудникам вопросы: «Хочу именно то-то», «А почему у вас нет именно того-то?» или «Почему вы торгуете именно тем-то?». Таким способом он узнает потребности и проблемы этой фирмы, а затем представляет свои предложения самым выгодным образом.

    Есть еще один важный момент. В некоторых крупных компаниях с лицом, принимающим решения, очень трудно связаться. Но, как показывает практика, в этом во многих случаях нет необходимости. Вначале нужно добиться поддержки, либо, по крайне мере, нейтралитета других представителей ЦЗ. А к первому лицу нужно идти уже с тщательно проработанным предложением, показывающим реальные выгоды от сотрудничества. В небольших компаниях, особенно когда директор – одновременно и «играющий менеджер», целесообразно поддерживать контакт непосредственно с ним. Но в дальнейшем вам все равно придется выстраивать отношения с другими представителями ЦЗ.

    Иногда встречается ситуация когда в силу высокого уровня принятия решения, либо из-за особенностей корпоративной культуры, ответственный за закупки сотрудник принципиально не ведет переговоров с поставщиками. В этой ситуации следует подготовить «посредника», который вхож в высокий кабинет, либо поддерживает с ЛПР личные контакты. Задача «посредника» состоит в том, чтобы заранее узнать критерии оценки ваших будущих предложений. Для этого «посредник» должен внятно ответить на следующие вопросы: «С чем будет сравнивать ваши предложения ЛПР? Что он хочет? Что ему нравится? Что ему не нравится?». Далее создается презентация с опорой на выявленные критерии. «Посредника» необходимо снабдить всей наглядной информацией и обучить умению донести нужную информацию до человека, принимающего окончательное решение.

    В самом худшем варианте, когда не удается ни выйти на лицо, принимающее решение, ни договориться с другими влиятельными лицами, вы можете:

    ·        обратиться к людям, которые имеют выход на ЛПР;

    ·        разместить ваши экспертные статьи в деловых и профес­сиональных газетах и журналах, которые, по вашим данным, читает ЛПР;

    ·        добиться частого появления информации о продукции вашей компании в СМИ;

    ·        активно участвовать в выставках.

    Один знакомый директор компании, занимающейся разработкой программных продуктов, иногда использует «партизанскую» технологию: его сотрудники добывают электронные адреса лиц, принимающих решения. И затем высылают им свои предложения.

    Так что, даже если ситуация взаимодействия с компанией-клиентом кажется вам очень сложной, придерживайтесь лозунга У. Черчилля: «Никогда. Никогда. Никогда не сдавайтесь!».

     

    Евгений Казанович,

    ведущий консультант направления развития продаж,

    бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас».

    Специально для «Дела»

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by