DELO.BY, администратор журнала "Дело"

    Комментарии 10 Сен 2009 16:35

    Мотив, еще мотив…

    В условиях кризиса руководителям белорусских компаний следует отказаться от экономии «на спичках» и начать эффективно мотивировать своих сотрудников.

     

    Для многих компаний в этом году существенно изменились рыночные условия. Кризис сузил одни рынки, изменил правила игры на других. Но все ли компании позаботились о том, чтобы эти изменения нашли отражение в системе мотивации персонала? Причем, речь не о банальном сокращении фонда оплаты труда (ФОТ), а о внедрении «антикризисных» систем мотивации.

     

    Не выплеснуть «ребенка»

    Для чего нужно менять систему мотивации именно сейчас? Во-первых, у большинства компаний существенно изменились бизнес-задачи. Соответственно, премиальные фонды должны связываться с другими целевыми показателями. Во-вторых, эти задачи должны быть выполнены с минимальными издержками. Значит, помимо достижения целей, акцент ставится на выполнении бюджета. В-третьих, формула мотивации персонала в условиях кризиса кардинально меняется: необходимо удерживать лучших, вознаграждать их за выполнение задач, приносящих реальную пользу компании, поддерживать боевой командный дух. И на все это нужно потратить значительно меньше денег, чем раньше.

    Для начала поговорим о премиальном фонде. Можно «поздравить» те компании, которые сократили премии и оставили сотрудников на «голых» окладах. Тем самым вы лишили себя возможности влиять на результаты их труда, показав, что отныне задача работника – просто не попасть под сокращение, для чего главное – не делать ошибок и особо «не выпячиваться». Между тем, как известно, не делает ошибок только тот, кто ничего не делает.

    Итак, эффект первый: оставив сотрудникам только оклады мы добиваемся их пассивности и поощряем развитие мимикрии. Так как если нет премий, то вполне могут быть штрафы. Буквально на прошлой неделе в ходе проекта по реструктуризации одной компании, мне пришлось общаться с ее директором по персоналу. Речь зашла о том, как выстроен бизнес-процесс управления персоналом. В том числе, о системе мотивации. «У нас с мотивацией сейчас все просто, -- сообщил он. – Надо сократить ФОТ этого месяца, директор вызывает замов и спускает сумму штрафов, которые придется распределить по подразделениям. За что? Ну, был бы человек, а за что оштрафовать найдется…» И как выкручиваются замы, спрашиваю, им же кроме штрафов еще надо как-то с этими сотрудниками планы выполнять? «А вот так и выкручиваются: кто очередность установил, а кто ищет крайнего и пытается на него всех собак повесить. Сотрудники при этом естественно знают, что идет поиск тех, кто оплатит бюджет по штрафам и сидят тихонечко, как мыши. Одно хорошо: с дисциплиной теперь проблем нет, на работу приходят вовремя и стараются не создавать ситуаций, в которых могут всплыть какие-то ошибки. На своем уровне друг друга прикрывают -- главное, чтобы начальство не узнало.  Любой показатель теперь воспринимается только как повод для вычета из зарплаты за его невыполнение. Так что не ждите, что кто-то будет что-то предлагать и брать на себя повышенные обязательства! Сейчас главное – спихнуть ответственность на кого-нибудь другого. А показатель текучести растет».

    Не перестаю удивляться, как ловко умеют некоторые наши руководители одним легким движением превратить хороший инструмент мотивации в инструмент демотивации. Казалось бы, выработаны и хорошо сбалансированы качественные KPI*. Ставьте трудные, но достижимые цели, поощряйте лучших, прощайтесь с теми, кто далек от результата – и вперед… Но нет! Надо «выкатить» такие показатели, чтобы никто даже пытаться не стал их выполнять, чтобы у людей раз и навсегда опустились руки. Зато, какая экономия – премию платить не надо, а еще и штраф вкатить можно – красота! На этом фоне, конечно, сам себя красавцем ощущаешь: вокруг все идиоты, работать  не хотят, один ты в белом и в поте лица своего кормишь банду дармоедов…

     

    Вредные иллюзии

    Звучит, наверное, жестко. Но это лишь оттого, что с такими случаями в последнее время приходится сталкиваться очень часто. Такая иллюзия экономии на самом деле оборачивается для предприятия вполне реальными убытками.

    Еще одна иллюзия: всех сокращают, на рынке полно классных специалистов, которые придут, и будут вкалывать с утра до ночи почти бесплатно. А если так – лучшей и единственной формой мотивации является сам факт наличия работы. Спешу огорчить тех, кто так думает: не является!

    Действительно, рынок труда наконец-то стал адекватным. Если раньше, человек при смене места работы рассчитывал увеличить свой доход в два раза или хотя бы на 50%, то сейчас он удовлетворяется прибавкой в 10-20%. Студенты, в большинстве своем, больше не пытаются получить доход в $500, а сотрудники сто раз подумают, прежде чем примут решение о переходе. Беспокоить их будет при этом не только финансовая сторона вопроса, но, прежде всего, надежность и репутация новой компании. А также понимание того факта, что в качестве «новичков» в новой компании, у них намного больше шансов лишиться работы, чем в качестве «старичков» в своей.

    Вместе взятые все эти факторы, безусловно, дают работодателям определенное поле для маневров, которое надо использовать с умом, чтобы и компанию переналадить, и специалистов грамотных сохранить.

    Как это сделать? Прежде всего, нанимателю следует задуматься над следующим:

    1.      Люди сейчас, действительно, более терпимо относятся к временному снижению уровня доходов при условии, что они верят, что это временно, и что руководство компании принимает и другие антикризисные меры в организации, кроме сокращения ФОТ.

    2.      Понимание того, что компания испытывает сложности для лояльных сотрудников –  повод подумать: чем я могу помочь, что можно придумать нового, чтобы улучшить ситуацию? Важно, чтобы кто-нибудь из руководства компании выразил готовность эти предложения услышать! Готовы мы поощрять ответственность или только хлыстом щелкать умеем?

    3.      Рынок труда стал более адекватным, а это значит, что и по содержанию работы с людьми теперь легче договариваться. Самое время поработать над процессами, посчитать, изменить функционал, что-то перенастроить, реструктуризировать… Изначально сопротивление коллектива будет меньше, поскольку все понимают: чтобы продолжать быть успешными на новом рынке – надо меняться. Только объясняйте: что вы делаете и зачем, привлекайте сотрудников. Они знают многое о том, как идут процессы в вашей компании на нижних уровнях, о чем вы и не догадываетесь. 

    Недавно в одной организации я модерировала** рабочую группу по оптимизации процесса продаж. Присутствовал и директор. Причем, мы с ним заранее договорились, что если он услышит что-то такое, что ему не понравится, сразу шашку вынимать не будет. Сотрудники вначале осторожничали, на директора косились, но потом разговорились, и мы услышали много интересного о том, как на самом деле идет процесс продаж. Директор сидел, качал головой и приговаривал: «сколько дебилизма…».  Это ваш  процесс, говорю, так он у вас стихийно сложился. Но мы его сейчас вычистим и раскрутим. Ваша задача – людей не наказывать за то, что вы сейчас узнали, как они на самом деле работали, а замотивировать их переход на работу по новым стандартам, обеспечить связи с другими подразделениями. И тот же самый объем продаж у вас смогут обеспечивать на 20% меньше торговых представителей. Либо прежний состав соответственно увеличит объем продаж.

     

    Резюмируя

    Какие можно сделать выводы из анализа белорусских реалий в области мотивации? Что необходимо делать нанимателю, чтобы действительно повысить эффективность работы своих сотрудников? И чего не нужно делать ни в коем случае?

    1.      Ни в коем случае не сокращать премии, если только они не выплачивались просто так, без привязки к результату – почти как часть оклада.

    2.      Четко определить задачи, показатели и платить премии за достигнутые результаты.

    3.      Информировать персонал о ситуации в компании, на рынке в целом, и о том, что предпринимается руководством для борьбы с кризисом.

    4.      Вовлекать персонал в реорганизацию внутренних процессов, добиваться эффективности и результативности этих процессов.

    5.      Сплачивать сотрудников вокруг идеи выживания и борьбы с кризисом.

     

    Ирина Сотникова, заместитель директора по развитию

    консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»,

    руководитель направления развития организации.

    Специально для «Дела»

     

    *KPI(Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности.

    **Модерация – совокупность техник и методов по организации взаимодействия в группе с целью принятия решений.

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by