DELO.BY, администратор журнала "Дело"

    Комментарии 18 Фев 2009 0:00

    «Переворот» после подъема

    Вероника Коппек, директор по персоналу компании «Dolcevita»,

    бизнес-тренер в области управления персоналом

    консалтинговой группы «Здесь и сейчас»

     

    В Беларуси начинается снижение заработных плат и сокращение персонала.

     

    Сегодня мы являемся свидетелями второго периода «засухи» на кадровом рынке. Первый Беларусь переживала в 1998-1999  годах. Крайне низкий процент безработицы и стабильный рост количества рабочих мест, начиная с 2000 года, привели к тому, что в какой-то момент работодатели столкнулись с проблемой дефицита кадров. Как следствие – рост заработных плат, повышение уровня требований со стороны специалистов к условиям найма и даже элементы шантажа со стороны сотрудников. С развитием мирового экономического кризиса чаша весов начала склоняться в обратную сторону: начинается сокращение количества рабочих мест, а значит и снижение заработных плат и «аппетитов» специалистов. В обиходе появилась новая шутка: «Рабочее место в следующем году – это часть социального пакета компании».

     

    Паника на корабле

    Тот покупательский экстремизм, который мы наблюдали в начале этого года в связи с повышением курса доллара, имеет свои аналогии и на кадровом рынке.

    Факт первый: руководство компаний сейчас больше думает о затратах, чем о доходах. Паника проявляется хотя бы в том, что решения о сокращении персонала зачастую принимаются не для оздоровления и оптимизации бизнеса, а с целью экстренного снижения затрат. Причем, первыми «под нож» попали дорогостоящие маркетологи, специалисты по развитию, HR-менеджеры, торговые представители, руководители проектов. В некоторых компаниях пошли еще дальше и просто механически сократили 20% персонала в каждом подразделении. Подобные действия вызывают критику хотя бы по той причине, что выполняются при отсутствии четкого плана действий в условиях кризиса, при несформированной стратегии выживания. Без анализа: какой персонал и в каком количестве нужен компании, чтобы в условиях сокращения продаж сохранить или увеличить свою долю рынка?

    Со стороны персонала также заметны панические настроения. При отсутствии внятной программы действий со стороны руководства, именно квалифицированные и грамотные специалисты в первую очередь спешат покинуть «тонущий», по их мнению, корабль. Очевидно, что в начале кризиса найти новое место работы легче, чем в самом его разгаре. В этой ситуации компании рискуют остаться с тем балластом, который просто не в состоянии сделать рывок и только ускорит движение бизнеса «ко дну». Не говоря уже о том, что грамотные и обученные сотрудники становятся легкой добычей конкурентов, последние получают не только их опыт, но и доступ к коммерческой информации предыдущего работодателя. Факт второй: потеря квалифицированных кадров повышает риски ведения бизнеса.

    Безусловно, есть и другая категория компаний, которая на 2009 год планирует рост, более тщательно формирует свои бюджеты на развитие, сознательно сканирует кадровый рынок в поисках ярких «звезд», которые привнесут в их бизнес новые идеи и опыт. Такие руководители рассматривают кризис как время возможностей. И с точки зрения кадрового рынка это действительно так: высококвалифицированные специалисты становятся более доступными и открытыми для предложений.

     

    На зарплатной «диете»

    Белорусы уже давно оценивают свои доходы в пересчете на доллары США, а в долларовом эквиваленте заработная плата сейчас существенно уменьшилась. Далеко не все компании идут на то, чтобы поднять ее на те 22%, которые их сотрудники потеряли после новогодней девальвации. Более того, некоторые работодатели «режут» заработные платы еще больше в целях сокращения расходов. В первую очередь многие отказываются от премий. И это усугубляет проблему мотивации персонала остро стоявшую и в прежние годы бурного роста рынка, когда высокий доход при минимальных усилиях со стороны сотрудника был обычной практикой. Тем больнее сейчас садиться на «жесткую диету». Парадокс заключается в том, что отказываясь от премий, руководитель еще больше усугубляет ситуацию, лишая себя каких-либо рычагов влияния на поведение сотрудника. Конечно, в этом году риск потерять работу будет играть не последнюю роль в мотивации, но страх всегда мотивирует хуже, чем возможность получить выгоду. Давно доказано, что оклад не стимулирует. Он лишь формирует выжидательную позицию: «сижу, пока платят». А в 2009 году всем придется работать больше, причем за те же, а порой – и за значительно меньшие деньги.

    Автор этих строк лично присутствовала при дискуссии между руководителями одной компании, когда выбиралась стратегия мотивации персонала на 2009 год. Рассматривалось два варианта:

    1.      сохранить весь штат, но всем уменьшить заработную плату;

    2.      сократить штат сотрудников, но сохранить уровень заработной платы.

    Директор надеялся, что, сохранив рабочие места, он сможет повлиять на лояльность сотрудников и повысить эффективность их работы. А руководители среднего звена выступали за второй вариант, подчеркивая, что при первом сценарии недовольными будут все сотрудники, а при втором – только та часть, которая попадет под сокращение. Оставшиеся же будут больше дорожить своим местом, поскольку столько в других компаниях сегодня они не заработают. Это позволит повысить интенсивность их труда и уровень требований. Наверное, подобные варианты сейчас рассматривают многие владельцы бизнеса и директора. Какой подход более правильный – покажет время.

    Судя по ситуации на кадровом рынке, можно предположить, что уже во втором квартале текущего года мы увидим существенное снижение уровня заработных плат. На мой взгляд, это процесс оздоровления, поскольку за последние два года темпы роста заработных плат были несколько завышенными, неадекватными росту производительности и профессионального мастерства. Но главная проблема заключается в том, что в период кризиса система мотивации должна быть четко связана с достижением конкретных результатов, которые помогают компании достигать поставленных целей. Это будет стимулировать более активные действия, создавать возможности для маневра. Пока же налицо – третий факт: руководители больше уделяют внимания тому «сколько» платить, а не тому, «за что».

     

    Обучение – «под нож»?

    Одна из статей затрат, которую многие вычеркнули из бюджета на 2009 год – обучение. Очень простое и очень недальновидное решение. Кризис – это лучшее время для того, чтобы повышать свой уровень компетенций и профессионализм своих подчиненных. Ресурсов на рынке станет гораздо меньше, и воспользоваться ими сможет только сильнейший. Даже сама по себе возможность встречаться с коллегами из других компаний и обсуждать различные решения серьезно расширяет кругозор, вдохновляет и развивает.  Лимит на ошибки становится жестче, время на «изобретение велосипедов» прошло, метод «проб и ошибок» в этих условиях – непозволительная роскошь. Поэтому отношение к обучению должно кардинально измениться: его выбор должен стать целевым, предпочтение должно отдаваться прикладным программам, а уровень требований к преподаванию – повыситься. Напомню, что персонал – это самый инерционный, с точки зрения изменений, ресурс. Нужно время на то, чтобы его знания стали навыками, а навыки превратились в конкретные результаты. Последствия отказа от обучения дадут о себе знать к тому моменту, когда кривая экономики выйдет из пике. Не случайно большая часть компаний банкротится не во время кризиса, а когда он заканчивается. Но пока, как ни грустно, мы наблюдаем четвертый факт: отказ от обучения и развития персонала, который негативно скажется на качестве человеческих ресурсов.

    Пока одни компании готовятся к выживанию, другие – к экспансии. В принципе обе стратегии имеют право на жизнь. Но когда кризис закончится, победит тот, кто имеет взвешенную и продуманную стратегию, сумеет удержать и привлечь «правильных» -- квалифицированных и креативных – сотрудников.

     

    Мнение эксперта

     

    Владимир Василевский, председатель совета директоров инвестиционной компании «Юнитер»:

    -- Пока массовых сокращений на рынке нет. Но при этом многие компании перестали выплачивать премии, а реальная зарплата вследствие девальвации рубля снизилась минимум на 20%.

    На мой взгляд, сокращать персонал только потому, что «надо на чем-то экономить» -- неверно. Конечно, если компания, к примеру, работала сразу в нескольких сегментах рынка, а сейчас решила уйти с одного из них – сокращение персонала, скорее всего, обоснованно и неизбежно. Но если предприятие работает на каком-то одном рынке и не планирует с него уходить – сокращение персонала в будущем обернется для нее проблемой. Не говоря уже о том, что есть рынки, где в условиях кризиса возможен значительный рост. Например, в производстве многих продуктов питания, или у поставщиков товаров из России, где их себестоимость значительно упала вследствие девальвации рубля. Да и многие белорусские производители, как мне известно, планируют рост продаж по причине того, что спрос неизбежно переориентируется на более дешевые продукты. Этим предприятиям стоит не сокращать, а наоборот – искать квалифицированных сотрудников, которых недальновидно отпускают конкуренты.

    Если ситуация с финансами в компании, действительно, крайне сложная, и сокращение расходов на оплату труда – неизбежно, то я бы предложил сделать выбор самим сотрудникам: мы сокращаем 10% персонала, либо – на 10% заработную плату всем без исключения. Думаю, в большинстве случаев люди выберут второй вариант. При этом они оценят честность работодателя, что лучше скажется на мотивации.

     

    Жанна Гринюк, директор ЦСБТ SATIO:

    -- В период кризиса растет спрос именно на высококвалифицированную рабочую силу. Ведь лояльность потребителей сейчас надо завоевать качеством продукции, а не рекламными обещаниями. Кроме того, повышаются требования к управленческим компетенциям. Мы ожидаем прихода нового поколения менеджеров – гибких, смелых, способных быстро реагировать на запросы потребителей, находить компромиссы, налаживать партнерство с коллегами и государством. Перемены в деятельности предприятия влекут за собой и смену задач, решаемых сотрудниками. Так, управленческий персонал, который до кризиса был ориентирован на программу развития и освоение новых территорий, сегодня должен усилить операционную составляющую бизнеса и работать над повышением его эффективности.

    Теперь к вопросу о снижении затрат. Очевидно, что заработная плата является существенным звеном в цепочке расходов фирмы. Как можно ее снизить? Некоторые предприятия отказываются от выплаты премий, надбавок и иных бонусов. Кто-то на время отправляет сотрудников в неоплачиваемый отпуск. Другие переводят часть работников на неполный рабочий день (например, если вы урезали рекламные расходы, то очевидно, что объем работы вашего специалиста по рекламе уменьшился). Наконец, обратите внимание на возможности аутсорсинга* и аутстаффинга**. При желании всегда можно найти решение. При этом постарайтесь быть честным со своими сотрудниками. И если все же приходится с кем-то расстаться, лучше сделать это по-дружески. Вполне возможно, что после кризиса вы сможете снова пригласить этого специалиста на работу.

     

    *Аутсорсинг – передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность) внешним исполнителям – субподрядчикам.

     

    **Аутстаффинг – технология менеджмента, основанная на кооперировании управленческих процессов посредством привлечения персонала со стороны, с целью передачи ряда функций.

     

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by