DELO.BY, администратор журнала "Дело"

    Комментарии 18 Фев 2009 0:00

    «Штормовое предупреждение»

    10 шагов по минимизации последствий экономического кризиса для собственного бизнеса.

     

    Положение предприятия в эпоху кризиса можно отчасти сравнить с кораблем, который попал в шторм. Стихия несет его в неизвестность, команда в растерянности, ресурсы истощаются. Основная задача – выжить и сохранить плавучесть судна. Справиться с проблемами капитану помогает собственный опыт и квалификация его помощников.

    Шторм в Беларуси уже начался. Не случайно «капитаны» крупнейших отечественных предприятий, которым в этом году предстоит провести свои корабли мимо подводных скал в бурлящем океане бизнеса, собрались на 3-м Минском Саммите директоров*, чтобы поделиться опытом и послушать экспертов – ведущих экономистов из Беларуси и Украины.

    По словам директора ЦСБТ SATIO Жанны Гринюк, мировой финансовый кризис уже воспринимается почти как новый глобальный брэнд. Не имея собственника, целевой аудитории и даже рекламного бюджета, он молниеносно распространился по всему миру, и сегодня имеет наивысший индекс цитируемости. У него даже есть свой логотип – китайский иероглиф слова «кризис». Правда, не все знают, что он состоит из двух частей, каждая из которых в отдельности переводится как «риск» и «возможность». А основная идея менеджмента в условиях кризиса как раз в том и заключается, чтобы избежать рисков, использовать все имеющиеся возможности и подняться на новый, более высокий уровень.

    -- Чем глубже пропасть, в которую падаешь, тем больше шансов научиться летать, -- считает Жанна Гринюк.– Мы убеждены, что белорусский бизнес долгое время развивался в тепличных условиях, и сегодня внешняя среда заставляет его выходить в «реальное» пространство. Существует мнение о том, что маркетинг и брэндинг создали экономику не реальных товаров, а впечатлений. И именно это стало одной из причин кризиса. Но, с другой стороны, нам очень повезло, что мы живем в эту эпоху больших перемен. Во всем мире происходит оздоровление, очищение, рационализация бизнеса, переход к высокой эффективности труда и повышению качества товаров и услуг. Уже сейчас наметились такие тренды, как этическая цена, социально ответственный бизнес, введение новых продуктовых линеек, реструктуризация.

    Конечно, осуществить все это на практике будет непросто. Слишком велика инерция и нетипичны проблемы. И в рамках одной встречи эксперты вряд ли перечислили все возможные проблемы и пути их решения, тем более что кризис продолжает развиваться, «подбрасывая» шкиперам от бизнеса новые задачи. Но первые «шаги» по минимизации негативных последствий мирового экономического шторма участники саммита все-таки определили.

     

    Шаг 1: Не паниковать

    Многие компании проходят через кризисы в разные моменты своего существования. Однако некоторые становятся еще сильнее, а другие – погибают. Кризис – во многом психологическое явление. Он вызывает в людях состояние страха и беспомощности. И первая задача любого руководителя – не поддаваться панике, твердо верить в свои силы и смело смотреть в лицо суровым фактам. Человек, который верит в себя, сможет преодолеть любые препятствия. И практика подтверждала это не раз.

    Поэтому начинайте действовать прямо сейчас: общайтесь со своими коллегами по бизнесу, экспертами, экономистами, делитесь опытом, анализируйте, изучайте истории успешных компаний, получайте дополнительные знания. Даже сама по себе такая активная деятельность способна отвлечь от грустных мыслей и наполнить оптимизмом.

     

    Шаг 2: Проводим ревизию

    Важнейшим делом любых антикризисных мероприятий, по мнению экспертов, является честная и объективная оценка состояния, в котором находится ваше предприятие и тех причин, по которым оно там оказалось. Чем точнее будет «диагноз», тем эффективнее окажется «лечение». Чтобы сделать это быстро и грамотно, участники саммита рекомендуют сформировать специальную антикризисную команду, в которую должны войти лучшие специалисты предприятия. Также можно привлечь наиболее лояльных клиентов, бизнес-партнеров, банкиров, чиновников, экспертов. Это поможет сформулировать более многогранное видение проблемы. Кризис потребует от всех предприятий быстрых изменений. Полноценная и наделенная определенными полномочиями антикризисная команда способна принимать быстрые грамотные решения и реагировать на новые возможности и перспективные ниши. Это поможет вам своевременно переориентировать бизнес.

     

    Шаг 3: Совершенствуем планирование

    Внешние обстоятельства сейчас меняются очень быстро. И порой решения, принятые вчера, сегодня уже оказываются неэффективными. Вот почему важно четко сформулировать стратегию развития предприятия. В Гарвардской школе бизнеса слушателей учат, что директор должен тратить не менее 50% времени на диагностику ситуации, в которой находится он как лидер и его компания в целом. Без этого знания невозможно сделать необходимый стратегический выбор.

    Генеральный директор группы компаний AdvanterGroup(Киев, Украина), кандидат экономических наукАндрей Длигачсформулировал наиболее распространенные ошибки, которые допускаются собственниками и руководителями компаний при планировании стратегии развития бизнеса:

    ·         нереальные и неактуальные цели;

    ·         «бюджет есть – денег нет». Планирование осуществляется без учета существующих и будущих ресурсов;

    ·         планирование ведется на безальтернативной основе и без учета рисков;

    ·         считается, что «планированием должны заниматься только плановщики», а не те, кто будет внедрять разработанные стратегии;

    ·         шаблонность. Опыт зачастую играет злую шутку – когда мы становимся «зашоренными», предсказуемыми для конкурентов;

    ·         планирование ведется без достаточного объема информации о рынке и трендах конъюнктуры, построения прогнозов основываются преимущественно на интуиции;

    ·         планирование – ради самих планов, а не для их реализации. Дело заканчивается в момент утверждения многостраничного «стратегического плана», а затем компания продолжает работать по старинке;

    ·         «некогда заняться планированием» -- текущие действия «съедают» все имеющиеся ресурсы.

     

    Шаг 4: Начинаем экономить

    Наступающий кризис экономисты называют дефляционным. Это значит, что денег становится меньше и их надо тщательно экономить. Очевидно, что в выигрышной позиции в настоящее время оказались компании, которые, с одной стороны, не имеют большой долговой нагрузки, а с другой – в докризисный период смогли сформировать «подушку безопасности». Управляющий партнер консалтинговой компании ТРИАРХ (Киев, Украина) Александр Ногачевский считает, что сейчас большинству компаний не обойтись без серьезной финансовой реструктуризации. Речь идет о продаже непрофильных или убыточных активов, изменении ценовой политики, снижении издержек, рационализации структуры капитала, замене долга на собственность, зачете взаимных задолженностей, комплексе мер по интенсификации притока денег. В отдельных случаях даже такая неприятная процедура, как банкротство, может оказаться наилучшим способом решения финансовых проблем предприятия.

    Финансовому оздоровлению бизнеса благоприятствует и политика государства. В частности, либерализация условий осуществления экономической деятельности, которую правительство Беларуси планирует осуществить в 2009 году, должна значительно уменьшить непроизводительные затраты предприятий и частного бизнеса. Руководитель НИЦ Мизеса, экономист Ярослав Романчукполагает, чтотолькоза счет уменьшения бюрократических препонов и налоговых платежей издержки предприятий снизятся примерно на 25%.

    Кроме того, наступает оптимальное время для внедрения новых энерго- и ресурсосберегающих технологий . Сэкономить на производственных издержках можно также, консервируя ненужное оборудование и производственные помещения. Некоторые предприятия отказываются от новых инвестиционных проектов или продают неиспользуемые активы. Наконец, эксперты предлагают принять меры по уменьшению расходов на рекламу и, если это возможно, сократить заработную плату.

     

    Шаг 5: «Перетряхиваем» товарный портфель,

    уточняем цены

    В кризисное время наиважнейшая задача – сохранение продаж вашей продукции. Очевидно, что люди станут менее охотно расставаться с деньгами, и будут выбирать товары с оптимальным соотношением цены и качества. Вот почему вам необходимо произвести корректировку товарного портфеля. Это ни в коем случае не означает остановку производства. Однако сегодня фирма не может позволить себе затоваривать склады товарами, которые плохо продаются. Необходимо от них избавляться и фокусироваться на приоритетных позициях.

    Одновременно с расширением производства наиболее востребованных товаров стоит принять ряд решений по ценовой политике. И вовсе необязательно предлагать скидки на всю продукцию и работать себе в убыток. Большинство экспертов убеждены – это тупиковый путь, который в будущем может обернуться серьезными проблемами для вашего бизнеса. Вы просто лишитесь ресурсов для развития! Впрочем, иногда скидки могут оказаться хорошим стимулом продаж, поэтому принимайте решение взвешенно.

    Уточнение ценовой политики подразумевает, прежде всего, анализ и изменения по всей цепочке стоимости. Надо понимать, что кризис не только у вас, но и у ваших поставщиков, и у субподрядчиков. Во многих случаях можно провести оптимизацию расходов по всей цепочке, договориться об отсрочке платежей и скидках у поставщиков сырья. Прибавив к этому дополнительные меры по общему снижению издержек предприятия, вы в результате сможете уменьшить себестоимость продукции без снижения рентабельности. Кстати, порой изменение цены может произойти и в сторону повышения, но лишь в том случае, если вы сможете предложить клиенту значительно лучшее качество товара, уровень обслуживания, скорость доставки, послепродажный сервис и прочие нематериальные преимущества.

     

    Шаг 6: Позаботимся о клиентах

    Знаменитый закон Парето гласит: 80% прибыли приносят 20% лояльных клиентов. Именно лояльные платежеспособные клиенты – это основной ресурс компании в период кризиса. Работать с ними теперь надо более грамотно, предлагая более выгодные условия сотрудничества, улучшая качество их обслуживания. Кстати, те же рекомендации полезны и в работе с вашими постоянными бизнес-партнерами.

    Конечно, от поиска новых клиентов тоже отказываться не стоит. Эксперты предлагают пересмотреть политику распределения и сбыта готовой продукции, заняться поиском новых рыночных ниш и возможностей. Это могут быть новые географические регионы или целевые сегменты. Возможно, придется модифицировать свою продукцию в соответствии с требованиями современного рынка. Проще всего это сделать в сфере услуг. Например, многие консультанты по развитию бизнеса сейчас переориентировали свои программы в область антикризисного менеджмента. Кроме того, вы можете постараться заполучить в качестве клиентов предприятия по производству товаров повседневного спроса. Они, как правило, остаются на плаву даже в кризисное время и по-прежнему нуждаются в оборудовании, обслуживании и сырье.

    Хуберт Лацки, директор по стратегии агентства Marketshare, как-то сказал: «Если у мужчины есть деньги, он может «купить лояльность» женщины. Однако если денег не слишком много, но он все-таки хочет завоевать женщину, мужчина начинает думать, как построить настоящие отношения, не основанные на деньгах. Кризис – самое время начать строить настоящие долгосрочные отношения с клиентами».

    Может, стоит прислушаться к этому совету?

     

    Шаг 7: Урезаем рекламный бюджет

    По наблюдениям экспертов, сегодня многие компании отказались от планирования рекламных бюджетов на год и перешли на поквартальное планирование. Это позволяет более гибко реагировать на изменение ситуации и выбирать более эффективные средства продвижения и медиа-каналы.

    Очевидно, что полностью отказываться от рекламы нельзя. Если потребитель перестанет видеть упоминания о вашей торговой марке в СМИ, он подумает, что ваши дела совсем плохи и уйдет к вашим конкурентам. Однако совсем необязательно тратить на рекламу огромные суммы. Настало время бюджетных рекламных решений. Они включают в себя отказ от имиджевой рекламы в сторону прямой товарной, от дорогих массовых каналов в сторону более доступных и целенаправленных. Эксперты во всем мире уже отмечают повышение спроса на доступную и недорогую рекламу в Интернете.

    Для некоторых компаний, особенно тех, кто продает дорогие товары и предметы роскоши, эффективным может стать высокий уровень личной коммуникации с потребителем и четкое фокусирование на целевой аудитории. Наконец, многие эксперты отмечают положительный эффект перехода от множества суббрендов к единому монобренду. Это позволяет придать вашему предприятию целостность, сконцентрировать все усилия на продвижении одного сильного продукта или линейки.

    Обратите внимание и на возможности PR-маркетинга. Зачастую создание положительного образа вашего брэнда в сознании потребителей через СМИ оказывается гораздо эффективнее любой прямой рекламы.

     

    Шаг 8: Оздоровляем команду

    Во время шторма спасение корабля зависит от максимальных усилий всей команды. Те, кто не справляется, оказываются за бортом. Кризис – лучшее время, чтобы избавиться от балласта – сотрудников с «отрицательной стоимостью». Конечно, это вовсе не значит, что надо увольнять всех подряд. Компании всегда нужны опытные и лояльные специалисты, которые «болеют душой» за общее дело и готовы приложить больше усилий, чтобы помочь ей выжить. Именно они обеспечат быстрый подъем в период послекризисного роста. Кроме того, не стоит забывать и о социальной ответственности работодателя.

    По мнению экспертов, в кризис должно происходить увеличение инвестиций в человеческий капитал, нематериальные активы и собственное «Я». В конце концов снижение производства освобождает время для посещения различных семинаров, тренингов, чтения специальной литературы. Все это – инвестиции в будущий успех вашей компании.

     

    Шаг 9: Руководствуемся здравым смыслом

    Относитесь к любым советам бизнес-экспертов критически. Каждая компания являет собой уникальное создание. Соответственно, и пути выхода из кризиса у разных компаний различаются. Если какие-то советы помогли одному, то для другого они могут стать разрушительными. Прислушайтесь к своим лучшим сотрудникам и собственной интуиции.

     

    Шаг 10: Развиваемся, несмотря ни на что

    Кризисное время открывает новые возможности. Что, если этот шторм забросит нас к берегам нового, еще неизвестного континента? Поэтому Андрей Длигачсформулировал семь принципов усиления бизнеса в период кризиса. Эти «семь заповедей» были сформированы на основании исследования, которое проводилось среди крупных предприятий Украины. Исследователи задались вопросом: почему после кризиса 1998 года некоторые компании резко выросли и заняли большую часть рынка, хотя до этого они были никому не известны? И почему при этом другие предприятия, которые были признанными лидерами, оказались в тяжелом положении и постепенно исчезли с экономической карты страны? Что делали одни, и чего не делали другие?

    1. Инвестировать. Именно сейчас.

    Кризис 1997-1999 годов доказал эффективность стратегии инвестирования во время фазы спада. Тот, кто инвестирует в новое оборудование, совершенствование процессов, брэнды, проекты в период максимального падения рынка, получает возможность в период роста «собирать урожай».

    2. Повышать эффективность.

    Большие бюджеты последних лет серьезно «развратили» многих руководителей бизнеса и маркетологов. Сейчас мы снова вернемся к ключевому понятию – эффективности. Не важно, сколько у тебя ресурсов -- важно как ты ими распоряжаешься!

    3. Расти.

    Кризис – «золотой век» для тех крупных компаний, кто готов к перераспределению рынка. Именно сейчас ваш брэнд может совершить прыжок с пятого (десятого, двадцатого…) места на лидирующие позиции. Кроме этого, правильная стратегия роста приводит к усилению эффекта масштаба, а снижающиеся издержки, в свою очередь, помогают усиливать позиции в ситуации дефицита ресурсов.

    4. Объединяться.

    Данная рекомендация, скорее, подходит малому и среднему бизнесу. Горизонтальная и вертикальная интеграция, а также франчайзинг на большинстве рынков – чуть ли не единственный способ выжить и даже одолеть международного конкурента. Надо забыть о нашем излюбленном принципе «самости», и вместо этого объединяться, аккумулировать ресурсы, минимизировать конкуренцию, экономить на бюджетах.

    5. Концентрироваться.

    Непродуманная диверсификация, отвлечение ресурсов и, как следствие, большие риски привели к нынешним проблемам многих бизнесов. Самое время задуматься о сбалансированности портфелей (рынков, продуктов, клиентов и т.п.) и сконцентрировать деятельность в наиболее перспективных направлениях.

    6. Отлаживать процессы.

    Именно сейчас лучшее время для реорганизации, оптимизации бизнес-процессов и внедрения новых схем работы. Технику нужно налаживать в межсезонье, чтобы быть готовым к сезонной «битве за урожай».

    7. Вернуться к стратегическому планированию**.

    Анализ рисков и формирование альтернативных путей развития на случай их реализации, то есть, стратегическое планирование работает и дает эффект! Это становится особенно важно теперь, когда предложение превышает спрос, товарные рынки прошли стадию первичного насыщения и глобальные брэнды прочно пускают корни на отечественном рынке.

     

    Анна Карпеко,

    специально для «Дела»

     

    *Журнал «Дело» выступил информационным партнером саммита.

    **См. статью «Стратегия – не роскошь, а условие выживания» в этом номере «Дела».

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by