Евгений Бурый, управляющий партнер Рейтингового агентства «Седьмой сантиметр»,

    Комментарии 18 Фев 2009 0:00

    Стратегия – не роскошь, а условие выживания

    Аксиома бизнеса – если не ешь ты, то едят тебя или за твой счет – перестала быть только теорией. Появилась проблема: работать по-новому, чтобы заработать.

    Стоит признать: кризис застал нас в постели, неумытыми и неодетыми. А за окном, как оказалось, уже началась необъявленная стройка и лучший, новый мир могут построить без нас. Причем, сделают это не политики, а конкуренты.

    Кризис уже полгода шагает по стране, а на переговорах с руководителями промышленных предприятий все еще приходится слышать: зачем нам весь этот маркетинг, зачем вообще «рыпаться»? «Нам все сверху спускают: как скажут, так и будет». Да и в частном секторе порой не лучше. Будем откровенны: консультант по разработке бизнес-планов, спрашивая «вам план для себя или для банка?», от большинства услышит именно «для банка». Руководство малого и среднего бизнеса погрязло в «операционке», и управление сводится к банальному учету без видения перспективы. Между тем, выживут те, кто осознал: как раньше уже не будет.

     

    Неизвестный потребитель

    А как было раньше? Раньше клиент приходил сам, услужливо держал двери грузчикам, небрежно выносящим его новый телевизор. Раньше клиент был «потребителем», необузданным, глупым и жадным. «Имя» могло быть наценкой к любой услуге и востребованной роскошью для ее заказчика. При умеренном аппетите места на рынке хватало всем.

    Но времена изменились, и ежегодно менять телевизор становится дурным тоном. Потребитель, набивший первые шишки жизни в кредит, превращается в «сбербанку». Заказчик режет бюджеты, замораживает проекты и аллергически чихает на «имя». И, наблюдая, как все это не приносит эффекта, истерически режет штат, вешая функции уволенных на шеи оставшихся. Сегодня места всем уже не хватит.

    Так кто же он – потребитель нового времени? Большинству рынков знаком только «старый», не желающий сберегать и стремящийся тратить потребитель, пока ему повышают зарплату и дают кредиты. Потребитель, сбитый кризисом с ног, с урезанным окладом, уволенный и не уверенный в завтрашнем дне, не знаком национальному бизнесу. Корпоративный клиент, наткнувшийся на кризис доверия, тщетно выбивающий долги и предоплату, также нуждается в изучении. Без постоянного мониторинга изменений в предпочтениях и ожиданиях потребителей и клиентов мы рискуем производить нечто ни для кого.

    С падением власти Выгодной Конъюнктуры бразды правления переходят к еще неокрепшей падчерице по имени Конкуренция, а знакомы с ней лично лишь немногие. Как продавать в таких условиях? Как продаваться в принципе? Его Величество Потребитель, «пользуясь» кризисом, заставляет рынок переосмыслить ценности, которые заложены в базис предлагаемого продукта, а бизнес – вновь осознать свою миссию. Сегодня нужно перестать… продавать и начать делиться чем-то ценным, продавать именно ценность в новом меняющемся мире. А ключом к ее созданию всегда была только стратегия.

     

    Условие выживания

    Одна из величайших «заслуг» нынешнего кризиса в том, что он дал возможность отбросить все «не терпящие отлагательств» дела и заняться главным – разработкой деловой стратегии.

    Стратегия больше не принадлежит корпорациям, и перестала быть придатком такого «элитарного» понятия как корпоративное управление. Стратегия – больше не роскошь, а условие выживания: великих, больших и малых. «Мы живем в то время, когда дальнейший рост компании будет возможен только за счет конкурентов, а не за счет роста рынка», -- говорит Джек Траут («Дифференцируйся или умирай!»). Поэтому выживут те, кто знает своих конкурентов лучше них самих, те, кто предвосхищает желания клиента, кто мыслит стратегически.

    Кризис возродил актуальность борьбы за лидерство и актуализировал нишевые поиски. Специализация и дифференциация, о которых давно говорят ведущие консультанты, должны лечь в основу новых бизнес-систем. Стратегия становится стержнем нового делового порядка. И те, кто думает, что нужен Большой Антикризисный План, в том же положении, что и те, кто не понял, что произошло.

    Ибо в силах ли План дать ответ хотя бы на основные поставленные кризисом вопросы. Например, чего стоит твой успех в пору кризиса? Видишь ли ты то, чего не видят другие? Насколько ты скор, чтобы изменяться в изменившихся обстоятельствах? Насколько ты открыт новому?

     

    Возможность, а не катастрофа

    Есть такая печальная статистика: в первый год закрывается 90% бизнесов, из «второгодников» умирают еще 90%. То есть 10% «стратегов» добивают 90% энтузиастов, лишенных идеи и расчета. Если отбросить статистику, то в докризисный период проблемы стратегического вакуума как бы не существовало. О стратегии было принято говорить на лекциях и семинарах, писать статьи, но до ее применения «руки не доходили». Сегодня менеджменту возвращается звание творческой профессии. 

    Везде и повсюду бизнес возглавляют два типа управленцев – стратеги и «плановики». Оба виртуозно владеют инструментами ведения дела, оба думают, что знают рынок и держат руку на пульсе, оба часто недооценивают конкурентов. Разница между ними – в наличии стратегического видения – оригинального мышления, свободного от штампов, проникающего в саму суть невидимого. Ведь никакой план не может учесть психологического крена, который сейчас качает один рынок за другим. Люди с видением видят лабиринт сверху. И поэтому читают самый известный иероглиф последних месяцев как «возможность», а не «катастрофа».

     

    Выжидать или атаковать?

    Местная легенда гласит: стратегия – это такая тактика, которая длится долго-долго, а потом длится еще дольше. Если же следовать классике бизнеса, то стратегия должна, прежде всего, отвечать на вопрос: «почему клиент должен купить у меня, а не у конкурента?». Кризисные времена вносят поправки: теперь это ответ еще и на вопрос: зачем клиенту вообще покупать?

    На сегодня сложилось два влиятельных клана консультантов по стратегическому развитию. Первые стратегию компании завязывают на конкурентах: «Чтобы добиться успеха, компания должна ориентироваться на конкурентов. Она должна искать слабые места в их позициях и проводить маркетинговые атаки, нацеленные именно на эти слабости» (Джек Траут, «Дифференцируйся или умирай!»). Представители иной концепции призывают «сосредоточить внимание не на том, как опередить конкурентов, а как угодить потребителям» (Кеничи Омае, «Мышление стратега»).

    Чем отличается антикризисная стратегия от обычной? На первый взгляд, отличий немного, разве что больше угроз и возможностей, инвестиционные рынки и риски становятся спекулятивными. Но разница есть: сегодня игнорирование угроз и пренебрежение возможностями – смерть.

    По сути, антикризисных стратегий может быть две: стратегия на выживание (сокращение издержек, или «хавайся ўбульбу») и стратегия лидерства (цель – захват существенной доли рынка пока все либо в панике, либо выжидают, либо избрали первую стратегию).

     

    Резюмируя

    Сегодня вопрос «как делать деньги?» превратился в вопрос «как деньги не потерять?», а затем и в вопрос «как деньги не потерять совсем?». Что урезать? Как перераспределить денежные потоки? Как, сокращая издержки, не лишиться конкурентного преимущества? На что сделать ставку? Чем пренебречь? Рынок «схлопывает» компанию, если давление внутри нее (соотношение ее сильных и слабых сторон) меньше давления на нее (разницы между внешними угрозами и возможностями). Найти то, на что нужно сделать упор в пору кризиса, поможет проверенная методика SWOT-анализа. Если вы сядете с карандашом в руках и спокойно проанализируете ваши сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для вашего бизнеса, то станет очевидно, что сегодня выживание строится на двух вещах – кадрах и маркетинге. Тогда станет ясно, что в тот самый момент, когда директорат нуждается в рыночной аналитике, он не станет «резать» бюджет отдела маркетинга.

    Отечественный бизнес стоит на пороге структурной перестройки, но боится его переступить. Это вроде как выйти из дома и понять, что на этой территории ты уже не хозяин. К сожалению, и сегодня приходится слышать о косметическом ремонте как едва ли не историческом максимуме, на который готов пойти топ-менеджмент. В связи с этим хочется привести очень мудрые слова Кеничи Омае:«Шлифование деталей, когда только изменение базового образа действий может обеспечить успех, имеет столько же смысла, как перестановка стульев на палубе «Титаника» («Мышление стратега»). Лучше не скажешь.

     

     

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by