• Главная

    Delo.by,

    Комментарии 26 Июн 2015 16:45

    Автоматизация управления: от идеала до абсурда

    Без качественной автоматизации сложно назвать управление компанией эффективным. При этом, согласно российской статистике, только 8% предприятий могут похвастаться достаточной автоматизацией бизнеса. Пример системных решений подает МТБанк, в котором автоматизация является важным элементом управления. Что, конечно, связано с личностью человека, который стоит во главе банка.

    Сергей Колесников, специально для "Дела"

    Андрей Жишкевич: В автоматизации бизнеса для меня содержание намного важнее формы. Может быть поэтому, если посмотреть на МТБанк как на bestpractice, то не уверен, что мы смогли бы получить 10 по десятибалльной системе. Но при этом наша работа в области оптимизации и структурирования процессов касается самых важных для бизнеса вещей. Мы делаем то, что приносит реальную отдачу.

    Отмечу, что я по образованию математик, и мне самому проще мыслить категориями схем и процессов. Поэтому мне удобно раскладывать любую работу на составляющие и представлять ее в виде некого упорядоченного процесса. Чаще всего мы подвергаем анализу и последующей автоматизации процессы, которые тем или иным образом связаны с обслуживанием наших клиентов. Коммерческие процессы у нас практически полностью автоматизированы, а вспомогательные – примерно на 30%.

    Когда мы принимаем решение по оптимизации того или иного процесса, мы должны просчитать, что нам даст оптимизация, и какие потери мы понесем в процессе изменений.

    Сергей Колесников: У меня был опыт практического использования теории управления и реинжиниринга процессов в крупном российском холдинге с очень сложной логистикой. Для упрощения логистических процессов мы купили программный продукт. Провели обучение персонала терминологии и азам в описании процессов. Колоссальная отдача была именно из-за того, что в обсуждении принимали участие все заинтересованные руководители, т.е., на уговоры и работу с сопротивлением не нужно было тратить дополнительное время. Однако был и минус. Спустя несколько месяцев ситуация изменилась, а люди работали по прописанному уже на подсознательном уровне и даже не думали что-то менять…

    А.Ж.: Согласен с тем, что детальное описание бизнес-процессов имеет свою отрицательную сторону, поскольку люди привыкают воспринимать описанный процесс как догму. По большому счету, это вопрос корпоративной культуры. Я стремлюсь к тому, чтобы у наших сотрудников всегда была нотка сомнения в оптимальности любой работы. Каждый сотрудник должен задаваться вопросом: что он может изменить в своей работе? Ведь в оптимизации есть правило – лучше перестать что-то делать, чем выполнять бесполезную работу.

    С.К.: Я не очень верю, что исполнители будут задумываться об оптимизации процессов. Они выполняют работу в первую очередь с выгодой для себя, а только потом учитывают интересы компании. Не знаю, насколько можно рассчитывать на инициативы «снизу»… При этом у меня есть положительные примеры, но они рождались скорее не по доброй воле работников, а благодаря правильному управленческому инструментарию.

    А.Ж.: Я верю, что лень… делает человека человеком. Поэтому тоже не ожидаю, что оптимизация будет происходить сама по себе. Позиция постоянного давления на сотрудника через повышения нормы выработки, которую мы от него требуем, заставляет его что-то менять в своем поведении. Вообще, сотрудник не должен чувствовать себя абсолютно комфортно в старом бизнес-процессе. Именно такой подход мы используем у себя: увеличение планов и жесткие требования по их исполнениям. В такой ситуации у сотрудника есть два выхода: либо уход в организацию с более «щадящими» условиями, либо стремление к оптимизации работы.

    С.К.: Я полностью согласен, что заинтересованность персонала в улучшении работы во многом зависит от правильной идеологии. При этом часто сталкиваюсь с недопониманием руководителей в важности этого момента. Приказным тоном можно заставить людей работать больше. Но заставить их работать лучше – невозможно.

    А.Ж.: Я считаю, что на уровне идеологии компании должен постоянно проводиться внутренний PRинициатив изменений. Как говорится, вода камень точит: нужно постоянно проговаривать, что в компании принято задумываться над оптимизацией своей работы, показывать примеры тех, кто отличился в лучшую сторону, и как этот человек смог достичь отличных результатов благодаря своей инициативе и т.д. Это как степной огонь - персонал последовательно загорается идеями, и инициатив по оптимизации появляется все больше.

    С.К.: Мне банковская сфера представляется достаточно консервативной. Вам приходится брать на работу персонал, приходящий из более консервативных финансовых структур. И здесь стоит задача не только «вписать» их в ваши процессы, но и перевоспитывать этих людей под себя, ломая стереотипы мышления и поведения. На мой взгляд, эта задача – крайне сложная. И компания, которая пытается ее решить, должна быть уверена, что это в итоге окупится…

    А.Ж.: Действительно, банковская сфера сама по себе формирует в сотрудниках здоровый консерватизм. И понятно, что в такой среде передовые и инновационные идеи формировать сложнее, чем в бизнесе, где изначально больше свобод. Но даже отчасти изменив свою управленческую модель в сторону инноваций и свежих решений, мы начинаем сильно отличаться от конкурентов, и это является большим плюсом МТБанка. Мы это понимаем и поэтому достаточно уверенно занимаем эту позицию. В наборе персонала ориентируемся на кандидатов, которые разделяют наши взгляды. И стоит отметить, что мы предпочитаем брать людей со студенческой скамьи, чтобы формировать их под свою корпоративную культуру, а не ломать стереотипы, созданные кем-то.

    С.К.: Интересно, как у вас происходит сам процесс оптимизации? Кто этим занимается? Как принимаются решения?

    А.Ж.: У любого банкаестьнабор стандартных продуктов для клиентов, которые следует постоянно пересматривать с точки зрения их эффективности. Стержневым банковским продуктом являются кредиты, поэтому у нас есть методологи, в задачи которых входят сопровождение и дальнейшее совершенствование кредитного конвейера. В зоне ответственности методолога находится весь процесс − от появления кредитной заявки до выдачи кредита. Именно этот человек занимается регламентацией процесса, создает документы (инструкции по выполнению работ), готовит техническое задание (ТЗ) для автоматизации, тестирует программы и т.д. Также в этой работе активно задействованы исполнители. Мне нравится идея привлечения в эту работу людей «со стороны» − непрофильных экспертов, которые могут посмотреть на процесс свежим взглядом. Это может быть очень полезно.

    С.К.: Огромная польза от автоматизации процессов в том, что через программу можно задать механизмы, позволяющие создать ситуацию неизбежности выполнения той или иной операции. К примеру, японцы с каждым последующим циклом производства своего продукта улучшают его качество. У нас все по-другому: чем дольше что-то делается, тем больше страдает качество. Именно автоматизация помогает решить такую проблему относительно недорого и без привлечения дополнительных людей-контролеров. Например, как добиться, чтобы менеджер по продажам вносил все контакты в систему? Нужно проверять количество внесенных контактов и включить KPI* в мотивацию. А вдобавок, если история сделки не полная (не внесены в базу все встречи с подробным описанием), то премию по сделке снижать…

    А.Ж.: Конечно, идеально было бы, чтобы система могла не только считать количество контактов, вносимых нашими специалистами в базу данных, но и анализировать их качество. Только не уверен, что такая система была бы сейчас экономически обоснована. Для контроля качества внесения контактов в базу у нас есть люди, в обязанности которых входит выборочная проверка данных. Если они выявляют, что сотрудник плохо заполнил контакт, то нарушитель наказывается. А так как по цепочке это коснется и непосредственного руководителя, то они тоже просматривают внесенные в базу контакты. Также анализируется количество звонков, которые закончились непродуктивно, и считаем процент «неуспешности» от общего количества звонков. Если он превышает пороговое значение, то сотрудник и его руководитель также будут депремированы. Такая система позволяет повысить полноту и качество внесения информации.

    Стоит отметить, что практически любое изменение вызывает внутреннее сопротивление персонала. Показательным примером является внедрение внутреннего электронного документооборота в нашем банке. Примерно в течение месяца после появления распоряжения о переходе на электронный документооборот, все еще появлялись бумажные документы.

    Я абсолютно уверен, что автоматизированные системы управления помогают бизнесу. К сожалению, в нашей практике нет положительного примера, когда бы получалось использовать готовые, так называемые «коробочные» программные продукты. Всегда нужны доработки. Прежде всего, это касается операций экспорта-импорта данных между системами. Также всегда нужны какие-то свои «фишки», которые до этого были никому не нужны, а для нас – принципиальны.

    C.К.: Для меня идеальная автоматизированная система – это один модуль, в котором есть все. Но, к сожалению, такие системы оказываются или уж очень дорогими, или хорошими в каком-то одном отношении. Также отмечу, что мой опыт работы с коробочными решениями тоже омрачен неудачами. Всегда хочется большего или не то, что предлагается в готовом продукте. Ведь, по сути, программа должна отражать бизнес-процессы компании, а не наоборот. И второй момент – внедрение. Когда ты сам обсуждаешь ТЗ с подчиненными, потом тестируешь ПО, то автоматически происходит и внедрение. Внедрять купленную коробочную программу тяжелее. Хотя, возможно, у кого-то есть иное мнение на этот счет.

    У меня есть негативный опыт покупки дорогого ПО для организации системы обучения в компании. К сожалению, за год работы мы освоили этот продукт примерно на 10%, так как остальное нам не подходило. А времени на обеспечение обмена данными было потрачено много. В итоге, система обучения писалась нами самими в основной ERP-программе.

    А.Ж.: Мы тоже внедрили это приложение, и сотрудники активно им пользуются. Согласен, что одним из неудобств является то, что приложение на рабочем столе находится в виде отдельного окошка, куда сотрудник должен войти, чтобы пройти видео-курс или сдать зачет. И в этом случае требуется дополнительный контроль, сделано это или нет. Но у нас в компании оговаривается, что освоение программы обучения и подтверждение результатов по ней − обязанность сотрудника.

    До тех тор, пока обучение проходил десяток сотрудников, не было необходимости в каком-то специализированном ПО. Точнее оно было, но по факту не применялось. Но как только численность персонала, который нужно обучить, переросла критическую точку, появился сотрудник в учебном центре, которому было целесообразнее внедрить новый продукт, нежели делать все по старинке. Только с этого момента продукт начал внедряться. В него начали вносить информацию, отслеживать, как ею пользуются сотрудники, интегрировать его в другие программные продукты банка, организовывать полноценный экспорт-импорт.

    С.К.: Я знаю компании, в которых автоматизация перешла в культ. Руководство таких предприятий в какой-то момент забыло, что управляет людьми, а не ПО.

    В моей практике был опыт автоматизации процесса постановки и контроля за исполнением оперативных задач. И возник вопрос, как автоматизировать задачи, которые руководитель делегирует своим подчиненным. Было предложение сделать кнопку «Делегировать», нажав которую задача с автоматизированного рабочего места руководителя перемещалась на компьютер подчиненного. Конечно, это пример абсурда, до которого можно дойти, если заиграться с автоматизацией. Невозможно поручить делегирование компьютеру. Как и при постановке задач обязательно живое общение между людьми. Ведь только в таких условиях можно понять, насколько человек понимает задачу и готов ее выполнить.

    Советы от Сергея Колесникова

    Для того, что бы подготовить процессы компании к автоматизации, рекомендуется проделать следующее.

    1. Выделить процессы для описания. Не стоит хвататься сразу за все – это не реально. Выделите основные процессы, которые вы хотите изучить, оптимизировать и автоматизировать.

    2. Создайте рабочую группу. В ее состав включите не только тех, кто участвует в процессе, но и специалистов смежных областей.

    3. Договоритесь об использовании единого стандарта описания процесса и проведите обучение этому стандарту.

    4. Составьте карту процесса «как есть» и перенесите ее на бумагу.

    5. Проведите несколько мозговых штурмов на тему «что можно оптимизировать». Не лишним будет поощрение людей, которые делают дельные предложения.

    6. Составьте карту процессов «Как должно быть».

    7. Объявите новые регламенты персоналу и период тестирования нового процесса. Не стоит оптимизировать, пока новый процесс не пройдет обкатку на практике.

    8. Соберите все замечания от тех, кто задействован в процессе и, при необходимости, внесите изменения в карту процесса «как должно быть».

    9. Утвердите новый процесс. Ознакомьте с новыми правилами всех участников.

    10. Подготовьте техническое задание на автоматизацию.

    11. Протестируйте работу программного продукта, разработанного под ваш новый процесс.

    12. Подведите итоги проекта, поблагодарите участников проекта и объявите о начале промышленного использования нового регламента процесса и новой версии ПО.

     

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      тел: +375 (17) 203-52-09

      факс: +375 (17) 203-09-67

      email: delo@delo.by