Delo.by,

    Комментарии 15 Ноя 2013 15:21

    Строим бизнес в стиле FLEX

    60% талантливых выпускников престижных университетов так и не становятся лидерами, потому что не умеют создавать команду, получать и давать обратную связь и становятся заложником одного учения  

    Один из главных литературных «бизнесменов» Остап Бендер, говорил Кисе Воробьянинову: «Не учите меня жить, помогите материально». Классика классикой, а реалисты из МТБанка разделяют мнение, что более эффективно и рационально строить бизнес позволяют  знания. Именно поэтому банк объявил о запуске нового образовательного проекта для своих корпоративных клиентов – «Бизнес в стиле FLEX».

    С одной стороны, это привычное обучающее event-мероприятие для клиентов банка, которые стремятся к свежим решения. С другой стороны, МТБанку вновь удалось выйти за рамки стандартного и предложить слушателям не просто теорию из бизнес-литературы и «выдернутые» из контекста примеры,  а принципиально новое знание.

    «Бизнес в стиле FLEX» – это целая серия образовательных встреч со «звездами» белорусского бизнеса, в ходе которых корпоративные клиенты МТБанка оценят лучшие управленческие решения, успешно внедренные в известных отечественных компаниях. Участники программы смогут проследить и проанализировать возникновение тех или иных, а главное – судьбоносных для компании решений, мотивы их принятия и этапы внедрения.  

    Формат встреч однозначно созвучен с названием проекта. FLEX-обучение – это лаконичность,  которую так ценят деловые люди, аутентичность –раскрывать кейсы будут только настоящие бизнес-герои нашего времени,  и мультиформатность – это выход за академические образовательные шаблоны и интеграция теории в практику в самых неожиданных и оригинальных форматах и.. местах.

    «Бизнес в стиле FLEX» – это наш способ донести философию инноваций. Сделать ее основой устойчивого развития бизнеса наших клиентов. Ведь мы уверены, что только за прогрессивными  изменениями – будущее», – отмечает председатель правления ЗАО «МТБанк» Андрей Жишкевич.  

    «В корпобизнесе мы не склонны громко рекламировать наш банк, зазывая клиентов обслуживаться и финансироваться у нас. Мы склонны создать такой сервис для клиентов, который бы стимулировал их рекомендовать МТБанк своим партнерам. Это – лучшая реклама. Один из элементов такого премиального сервиса – проект «Бизнес в стиле Flex». В первом сезоне проекта мы запланировали лекции Хусаенова О.И. (Зубр Капитал), Дичковского Д.А. (Милавица), Русака С.Г. (Унибокс), Левина С.Л. (фабрика «Сонца») и намерены сделать проект «долгоиграющим». Я хотел бы пригласить белорусский бизнес поучаствовать в тренингах, став клиентами и партнерами МТБанка»,– говорит директор по корпоративному бизнесу ЗАО «МТБанк» Павел Малышко.

    Лидер, команда и капитал

    Первый семинар, проведенный в рамках FLEX-обучения, был посвящен теме построения стратегии развития предприятия и главным «китам», на которых держится выбранный курс, – это рынок, финансы, брэнд, персонал и IT. Топ-спикером встречи стал один из крупнейших инвесторов России, Беларуси и Украины Олег Хусаенов – соучредитель и Председатель Совета директоров  Холдинга «Атлант-М», генеральный директор управляющей компании «Зубр Капитал».  «Технологии,  которые мы выработали за 22 года работы,  приводят к прибыльности и успешности. Это проверено на построении стратегии не одной компании», – начал семинар Олег Хусаенов.

    Как бы банально ни звучало, но формула успешного бизнеса – это лидер, команда и капитал. При этом лидер обязательно должен иметь четкую стратегию и видение развития предприятия. Стратегия должна быть записана в качестве простого или сложного финансового документа. «Для составления первой финансовой модели МТБанка мы привлекали зарубежного специалиста. Финансовая модель получилась сложной, но она позволяла рассчитывать доходность по всем продуктам и показывала, куда выгодно направлять усилия. Лично мне она доказала, что кредитовать лучше не крупный, а малый и микро-бизнес. Хотя раньше в это я бы не поверил», – рассказывает Олег Хусаенов.

    Финансовая модель компании позволяет определить и кассовые разрывы при реализации проекта, для этого стоит прибегнуть к созданию стратегии финансирования. Если есть дефицит в модели, то его нужно финансировать. Первый вариант – капитал акционеров или банковские кредиты – оптимальный способ ни от кого не зависеть, выплачивая банку проценты. Однако проблемы банковского кредита в том,  что нужно давать залоги. Есть еще один инструмент – облигационный займ. «Мы в свое время выпустили облигаций на $60 млн., но нам не сказали, что в кризис инвесторы тут же предъявляют все облигации к погашению, – продолжает Хусаенов. – В 2008 году нас предупредили, что в ноябре нам предъявят все облигации. Это был шок. Эксперты на нас ставили крест, но мы распродали множество автомобилей, чтобы собрать  кэш, потерпели колоссальные убытки и всю прибыль, заработанную за год, спустили. Взамен – остались на рынке, отдали средства банкам и заемщикам, которые позже возобновили нам все кредитные линии».

    Есть  еще пути для закрытия финансовых «дыр». Это выход на IPOили обращение к фонду прямых инвестиций. Если быстрорастущая компания продает 25% своих акций фонду прямых инвестиций, то через определенное время оставшиеся 75% будут стоит в разы дороже. Минус последнего варианта в том, что средний срок работы с фондами – 5-7 лет. Дальше – либо менеджеры общими усилиями выкупают долю акций, либо находится третья компания, которая выкупает весь пакет.    

    Как строить стратегию

    Опыт Олега Хусаенова подсказывает, что высшую силу закона для его компаний носят управленческие договоренности, а юристы уже потомоформляют эти договоренности так, чтобы соблюсти закон.Иначе юристы сразу будут настроены объяснить, почему договоренности невозможны в принципе. При этом, если финансовая модель рассчитывается на три года, то стратегия – на 7-8 лет. Очень важно, чтобы стратегия была понятна всем.

    «В 2005 году нашей стратегией был рост от 24 автомобильных компаний до 120 эквивалентов автоцентров при условии, что эквивалент автоцентра – это выручка в $100 млн. Все понимали, что надо строить или покупать автоцентры, – поясняет Олег Хусаенов. – Когда произошел кризис 2008 года, мы переработали стратегию: компания накапливает прибыль, чтобы вовремя купить конкурентов. Теперь надо подкорректировать и это направление, например, таким образом: мы накапливаем прибыль, чтобы вовремя взять в аренду объекты, потому что в России руководители уже подошли к 50-60-летнему возрасту и готовы передавать управление».

    В стратегии важно прописать, чего компания делать не станет. Несмотря на то, что в 2005 году было модно заниматься производством автомобилей, «Атлант-М» по этому пути не пошел, потому как финансовая модель показала неэффективность этого направления, а история это же потом и доказала.   

    Как надо строить стратегию? Первый шаг – нанять консультанта. Олег Хусаенов рассказывает, что в таком случае его команда ищет «дорогих» экспертов. Потому как первая тройка самых высокооплачиваемых  специалистов знает предмет основательно, остальные же его трактуют. «Когда-то я пожалел деньги на консультанта, из-за чего «Атлант-М»  потерял $8 млн.,– приводит пример Олег Ильгизович. –  Мы решили, что АвтоВАЗы заменят китайские автомобили на российском рынке, потому что когда-то консультант нам сказал, что больше 5% китайцы на российском рынке не получат. Но мы были вынуждены признать, что ошиблись. Другой пример – когда мы 5 лет назад разрабатывали стратегию для Атлант Телекома, были в моде ADSL-технологии. Однако хорошие консультанты подсказали, что это тупиковый путь развития. Поэтому мы начали инвестировать в построение оптоволокна и доведения его до квартир. Естественно, остались в выигрыше».

    Второй шаг– анализ цепочки создания собственности и появления на этих этапах добавленной стоимости. До формирования четкой стратегии в России, Украине и Беларуси «Атлант-М» занимался разными направлениями. Однако консультант показал, на каких этапах производства, продажи, обслуживания и утилизации автомобиля создается большее количество маржи. Например, при производстве – 19%, при продаже новых авто – 7,2%, страховые компании получают 9,3 %, лизинг приносит 7,9%. Конечно, лучше идти в такой наиболее маржинальный сегмент как сервис и ремонт – 12,8%.  

    Для всех компаний необходимо проводить такой анализ цепочки создания стоимости в выбранных секторах отрасли. Однако важно при этом иметь стратегический контроль. Что это значит? Даже если импортер получает высокую прибыль, он не застрахован от того, что на его место может прийти сам завод-производитель. Но если компания занимается импортом и обладает дилерством, то с рынка ее не выживут.   

    «Потом для себя мы создаем шкалу на наличие нужных компетенций внутри компании,  чтобы заниматься тем или иным направлением. Хотели сделать отдельным бизнесом розничную продажу запчастей, но поняли, что не хватает усилий. Об одном жалею, что этих консультантов я встретил только в 2005 году», – отмечает Олег Хусаенов.

    Коммуникации

    И еще – компания не может быть успешной без пяти типов коммуникации. Под этим подразумевается прямая и обратная связь с персоналом, поставщиками и клиентами (по этой цепочке создается добавленная стоимость!).  Есть еще два типа, которые денег компании не добавляют, но игнорировать их чревато последствиями. Во-первых, это территория (государство, область, район, население этой местности и др.). «Когда в 1999 году мы пришли в Украину, очень политизированную страну, в нашей компании работали сотрудники различных политических убеждений, – вспоминает Олег Хусаенов. – Это их право и выбор, но он не должен отражаться на работе. Директор одного отделения тогда поддерживал «оранжевых», и  когда они пришли к власти, то баннеры на всех дверях автоцентра стали… оранжевыми. Руководство страны может меняться, к этому должно быть ровное отношение. Естественно, на утро оранжевые баннеры с дверей были сняты». Пятый тип коммуникаций – это инвесторы, банкиры. Генеральный директор «Зубр Капитала» советует, по крайней мере, раз в год приглашать на собрание акционеров и кормить их хорошим ужином, потому как большинство компаний гибнет из-за разлада именно среди акционеров.

    Эти, казалось бы, прописные истины и приводят к результату. Американский бизнес-тренер Генри Мун провел исследование,  почему же 60% молодых и талантливых менеджеров, бывших выпускников престижных университетов, так и не становятся лидерами. Первое – они не умеют создавать команду, второе – им не удается получать и давать обратную связь и третье – человек становится заложником одного учения или одного наставника.

     

       www.mtbank.by

    Корпоративный бизнес в ЗАО «МТБанк» имеет целый ряд финансовых и сервисных преимуществ, которые позволят вам на деле ощутить гибкость, мобильность и внимательный сервис обслуживания.

    Став корпоративным клиентом МТБанка:

    • Вы сможете экономить, потому что мы предоставляем ряд ключевых услуг бесплатно;
    • Вы не потратите много времени, потому что мы все делаем быстро;
    • С нами вам будет удобно, потому что мы стремимся подстраиваться под ваши потребности;
    • Вы сможете решить любую задачу легко и быстро, потому что мы стремимся улучшать условия по действующим продуктам и внедрять продуктовые инновации.

     

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by