Delo.by,

    Комментарии 16 Июл 2018 11:13

    Банковский сектор Беларуси: как ускорить внедрение инноваций?

    В условиях цифровой экономики традиционный подход к организации бизнес-процессов, в том числе в банковской отрасли, уже не оправдывает себя. Конкурентную борьбу выигрывают «цифровые» игроки, чья стратегия ориентирована на активное внедрение инноваций. При этом значение имеют не только технологии, но и скорость и масштаб их внедрения. Выстраивание стратегии развития в соответствии с самыми актуальными технологическими трендами позволяет банкам не только наращивать конкурентоспособность и эффективность, но и создавать мощный задел для дальнейшего развития.

    Иван Шкварун, руководитель направления по работе с финансовым и государственным секторами представительства SAP в РБ

    В условиях цифровой экономики традиционный подход к организации бизнес-процессов, в том числе в банковской отрасли, уже не оправдывает себя. Конкурентную борьбу выигрывают «цифровые» игроки, чья стратегия ориентирована на активное внедрение инноваций. При этом значение имеют не только технологии, но и скорость и масштаб их внедрения. Выстраивание стратегии развития в соответствии с самыми актуальными технологическими трендами позволяет банкам не только наращивать конкурентоспособность и эффективность, но и создавать мощный задел для дальнейшего развития.

    Банку сегодня уже недостаточно просто предложить выгодные условия. Он должен уметь предвидеть потребности клиентов и, в то же время, четко понимать свои конкурентные преимущества особенно на локальном рынке. Это наблюдение основывается на опыте работы продуктов SAP в 14 тысячах банковских организаций в 140 странах мира. Но перейдем к Беларуси.

    Сегодня банковская система Беларуси является четвертой по размеру среди стран СНГ. Здесь работают 25 банков с совокупными активами в почти $30 млрд. Это государственные банки, филиалы российских коммерческих банков, банки с иностранным капиталом, а также белорусские коммерческие банки. Преобладающую долю всех операций совершает государственный Беларусбанк: доля его активов в банковской системе страны составляет около 42%.

    Число отечественных игроков невелико, а доступ для иностранных банков, по сути, закрыт – так можно описать конкурентную ситуацию в отрасли. Реальных экономических стимулов для активного развития и внедрения инновационных технологий и процессов у банков мало. Тем не менее, Национальный банк Беларуси ведет работу по ускорению цифровой трансформации банковского сектора. Так, в 2016 году Нацбанк опубликовал стратегию развития цифрового банкинга в Республике Беларусь на 2016–2020 годы. Среди наиболее ярких итогов двух лет ее реализации – межбанковская система идентификации, в которую загружено уже более 6 млн записей о клиентах банков, и информационная система Национального банка с использованием технологии blockchain. Сегодня Нацбанк рассматривает возможность создания системы мгновенных платежей и готовится к внедрению международных платежных систем и мобильных платежных сервисов. Также банковская система готовится к введению стандарта ISO 20022, который регулирует обмен информацией и управления бизнес-процессами для платежей, и PSD2 (payment services directive), предусматривающий открытый доступ владельцев к своим счетам.

    Несмотря на такие современные инициативы, стратегия развития большинства банков в Беларуси больше направлена на «оптимизацию» в духе урезания бюджетов там, где их можно урезать, чем на внедрение инноваций, повышающих рентабельность бизнеса. Подчеркну, что инновации – это подходы и технологии, которые позволяют каждой конкретной компании работать лучше. Инновации не абстрактны, они для каждого индивидуальны: для одного банка мобильный банкинг является инновацией, т.к. ранее его не было. А для кого-то инновация – это Open API или применение машинного обучения для разработки более точных предложений по кредитам, депозитам и другим услугам.

    Многие банки Европы сегодня выбирают комплексную стратегию, которая объединяет обеспечение текущей деятельности, оптимизацию бизнес-процессов и внедрение прорывных инновационных технологий. Модель получила название «Run-Change-Disrupt».

    Для реализации первого компонента (Run), а именно оптимизации текущих процессов, необходимо искать инструменты в области аналитики, бюджетирования и оптимизации бизнес-процессов. Сегодня IT-компании предлагают банкам мощные аналитические платформы, на базе которых можно оперативно собирать и анализировать данные, а также создавать любые управленческие отчеты – наглядные, информативные, удобные для пересылки руководству и совместной работы сотрудников. Таким образом, в режиме реального времени формируется картина деятельности банка со всеми его филиалами, и топ-менеджмент понимает, какие шаги надо сделать, чтобы исправить ту или иную ситуацию.

    Следующий компонент стратегии – Change – предполагает внедрение передовых технологий, которые будут определять развитие банка на 2–3 года вперед, обеспечивая конкурентное преимущество на ближайшую перспективу. И здесь на помощь приходят инструменты цифрового маркетинга. Благодаря использованию решений, ориентированных на работу банка с клиентом, финансовые организации могут получать наиболее полную информацию о своих потребителях и предлагать именно те продукты, которые интересуют клиента, и именно тогда, когда у него есть в этом потребность. Например, семье, где дети скоро закончат школу, можно предложить образовательные кредиты.

    Банки начинают уверенно чувствовать себя в мире электронной коммерции,  например, во многих интернет-магазинах можно оформить крупную покупку в кредит, воспользовавшись предложением банка-партнера – кредит оформляется тут же на сайте, не нужно ехать в банк, а вся процедура занимает считаные минуты. Здесь сразу несколько плюсов: и увеличение клиентской базы, и рост рентабельности, и выход на новый уровень лояльности клиентов. Как раз на это сделал ставку канадский ATB Financial. Банк внедрил омниканальную платформу для онлайн-коммерции и запустил триггерные кампании, анализирующие активность клиента в контексте различных жизненных ситуаций. Теперь прогнозные механизмы системы выбирают оптимальный канал, момент и предмет коммуникации с клиентом. Благодаря тому, что предложение банка сделано в правильно подобранный момент времени, клиент с большой вероятностью его принимает. Как результат – банк увеличивает продажи цифровых финансовых услуг.

    И, наконец, третий компонент стратегии – Disrupt. Это освоение инноваций, благодаря которым банк останется в числе технологических лидеров отрасли через 5-7 лет. К таким направлениям относятся машинное обучение, Интернет вещей, блокчейн и Open API. Именно такие инновационные решения могут быть полезны банкам Беларуси. Сейчас же основная «точка приложения сил» белорусских банков – трудоспособное население в возрасте от 18 до 65 лет. Вот так неконкретно, «крупными мазками», намечена аудитория, у которой на самом деле множество внутренних особенностей и широкий разброс предпочтений. При этом, большинство предложений банков остаются однотипными и чаще всего связаны со снижением ставок на РКО и кредиты или с повышением ставок на депозиты. Почти нет проектов, направленных на рост клиентской базы или на конкретное повышение прибыльности каждого клиента. Возможно, одна из причин такого подхода в том, что банки не знают, как измерить такой потенциал. Но для этого уже есть инструменты – в банковской отрасли один из самых обширных портфелей ИТ-решений по бизнес-аналитике. Например, польский mBank одним из первых начал анализировать большие данные для прогнозирования будущих потребностей 4,5 млн своих клиентов, и это помогло повысить эффективность маркетинга на 200%!

    Именно на такой подход могла бы хорошо отреагировать молодежь – наиболее активная часть целевой аудитории банков, с разными потребностями: от ипотеки до потребительских кредитов.

    Много дополнительных возможностей банки Беларуси получили бы, направив усилия на увеличение количества клиентов и их прибыльность. Пока же такие задачи, как увеличение конверсии маркетинга или пожизненной ценности клиента (customer life time value), сокращение оттока клиентов (churn), среднее количество продуктов у одного клиента банка, повышение качества и гранулярности целевой аудитории и т.д. откладываются ради более краткосрочных целей. А ведь долгосрочный рост возможен только при использовании современных цифровых инструментов: быть лидером, управляя в «ручном режиме», сегодня уже не получится. Уверен, что конкурентная борьба в банковской отрасли Беларуси разворачивается пока практически вне поля цифровой трансформации. Лишь немногие банки разрабатывают долгосрочные стратегии развития с учетом тех цифровых тенденций, которые мы наблюдаем сегодня в мировой финансовой индустрии.  

    Деловые и бизнес новости
      Добавить комментарий

      Календарь бизнес событий
      • выставки
      • презентации

      © Издательство «Дело (Восток+Запад)».

      Все права защищены.

      При использовании материалов активная индексируемая ссылка на www.delo.by обязательна.

      ISSN DELO (online) 1608-1404

      220004, Минск, пр. Победителей, 11

      email: delo@delo.by