9.5% (28.06.2023);
Сейчас белорусские предприятия активно внедряют государственный стандарт бережливого производства СТБ 2672‑2025. Но за формулировками документа стоят живые люди - те, кто знает, как это работает не по книжкам. Один из них - Сергей Гусаковский, участник разработки стандарта, эксперт с 20-летним стажем, реализовавший 45 проектов в промышленности, строительстве и других отраслях. Мы поговорили с Сергеем о том, как внедрение этого стандарта изменит жизнь предприятий, почему бережливое производство - не просто сокращение затрат. А еще - как бережливое производство стало частью его жизни: и профессиональной, и личной.
— Вы работаете в области бережливого производства больше 20 лет. Как вы пришли к этой теме?
— У меня есть две истории: одна связана с бизнесом, вторая личная. В консалтинговую компанию, соучредителем которой я был, пришел клиент. Ему нужно было выстроить систему, которая позволила бы не погружаться в оперативное управление, но приносила гарантированный доход. Из предложенных нами решений он выбрал бережливое производство. Это был вызов: для нас это была новая тема, нужно было быстро изучить ее и тут же внедрить. Я взялся за эту задачу. Прочел огромное количество книг, нашел академию в России, где прошел обучение. Проект реализовали успешно. Благо, он длился год, так что время у нас было.
Есть и другая, личная история. Двадцать лет назад я попал в аварию, после которой у меня перестала работать левая рука. А бережливое производство - как раз о том, что можно достигать того же результата меньшими ресурсами. Для меня это был уже внутренний личный вызов: научиться одной рукой делать все то же, что двумя. И я научился всему: завязывать шнурки и галстук, застёгивать рубашку, готовить, ездить на машине, играть в сквош. Так что бережливое производство работает и в личной жизни.
— Давайте разберемся в понятиях. Как бы вы за 30 секунд объяснили, что такое бережливое производство и чем оно отличается от понятного всем сокращения затрат?
— Когда моя цель - сократить затраты, я просто режу затраты. Логика бережливого производства иная: здесь я думаю о том, что могу сделать, чтобы клиент максимально быстро получил ту ценность, которая ему нужна. В системе бережливого производства увеличение прибыли - сопутствующий результат, а главная цель - удовлетворение ценностей потребителя. Если клиент будет доволен, он гарантированно купит, и следовательно у меня будут доходы и будет прибыль.
— Почему бережливое производство так актуально сейчас?
— Потому что оно выстроено из логики клиента. Сейчас потребитель диктует условия, и если он не может получить у нас то, что ему необходимо, он пойдет в другое место и купит там.
Наши предприятия привыкли работать в так называемой логике «выталкивания»: я получил запчасти, произвёл, положил на склад. Я думаю, здесь и заключается наша главная проблема - привычка мыслить в категории наращивании объемов производства. Но если предприятие что-то произвело, еще не значит, что оно это продаст. А оно уже потратила ресурсы: материалы, энергию, время, труд работников и так далее. Чтобы продать, иногда приходиться делать скидки, продавать по себестоимости. И чем дальше я буду развиваться в этой модели, тем сложнее мне будет, тем больше проблем у меня будет возникать. И когда отдел продаж начинает убеждать клиента купить то, что есть, а не то, что тот хочет - это уже история не про удовлетворение ценностей.
А есть другая модель - «вытягивание». Я договариваюсь с клиентом и делаю продукт под него. Клиент «вытягивает» из моего производства то, что ему необходимо. Я создаю ценность для клиента, у меня нет запасов на складе, нет никаких избыточных производств и средства не заморожены. Если предприятия повернутся от производства к потребителю и начнут работать под него, они начнут лучше жить.
— Насколько реально внедрить такую систему в производство, и особенно - в крупном?
— Конечно, реально. У нас был кейс, когда компания строила новый завод, и мы создали полностью систему вытягивания на этом новом производстве: вплоть до расстановки оборудования. В результате они увеличили оборачиваемость в разы.
— Но на новом заводе с нуля построить, наверное, проще, чем на действующем?
— Мы и на втором, уже существующем заводе, поменяли систему производства и сократили объём брака: с 3,2% до 1%. В результате существенно сократили затраты.
Бережливое производство - это не реинжениринг процессов, где всё делаем по-другому, тотально, сразу. Здесь все делается маленькими шагами. Сотрудники крупных предприятий часто пугаются:«У нас есть 5000 наименований продукции, как с этим всем сразу разобраться?» Но из этих 5 000 мы выбираем 30 ключевых, с которыми и работаем. А затем этот процесс можно масштабировать как в сторону других продуктов, так и в сторону клиентов или поставщиков.
— А можете привести пример, как это работает с поставщиками?
— Один завод производил грузовую технику, и стекла для кабин им поставляли вагонами: вагон передних, вагон правых, левых и задних. Начинают сборку: три стекла есть, а заднего нет - не пришло еще. Они договорились с поставщиками, что поставлять стекла им будут не отдельными вагонами, а комплектами. У них тут же снизилось количество незавершённого производства и запасов материалов.
— Бывали в вашей практике случаи, когда не получилось внедрить эту систему?
— Однажды предприятие приняло такое решение. На одном пищевом производстве перед нами стояла задача повысить производительность. Мы нашли, как это сделать - оптимизировать численность людей. Директор по производству в восторге, руководство довольно, мы тоже видим, что проект может получиться. В момент защиты проекта и принятия итогового решения пригласили всех топов, и там впервые был финансист. Он говорит: «Фонд оплаты труда у нас - 3,5%, ваш эффект - это 1% в себестоимости. Это статистическая погрешность». То есть эффект с точки зрения производительности есть, а с точки зрения экономики для предприятия - нет. В этот момент я особенно осознал важность экономического эффекта в результате трансформации бизнеса. Потом проделали работу по оценке рисков: решили, что если вдруг большая часть людей заболеет, то после оптимизации численности людей производство не справится с заказами. Решили, что внедрять этот проект в жизнь нецелесообразно, но при этом применили некоторые модели из этого проекта и в итоге цель была достигнута.
В моменте для меня это был шок. Когда ты видишь, что реально хороший проект, рабочий, и все это видят, все довольны, но говорят:«Мы не будем это делать». Тогда для меня это был сигнал: при постановке задачи нужно чётко определять критерии оценки, приглашать всех топов и с каждым из них определять эти критерии. До финальной встречи мы не включали в работу финансиста, а появление другой точки зрения и другой оценки, которую мы не учли в начале, повлияло на итоговое решение.
Второе, это обязательный экономический эффект, при этом важно его оценить и принять, как целевой. Если компания не получает запланированный эффект, то необходимо вернуть все процессы в прежнее положение и признать, что проект был, проверил гипотезу и она не подтвердилась. Это отличный опыт и новое знание.
Тем не менее, этот проект и сейчас в моем портфолио.
— Вы участвовали в разработке государственного стандарта СТБ 2672‑2025. Что вы посоветуете предприятиям для его эффективного внедрения?
— Чтобы получить реальный эффект, важно, чтобы компании ставили себе целью внедрить эту систему в жизнь, а не на бумагу. Поскольку это стандарт, часто на предприятиях назначают ответственным за его реализацию руководителя системы менеджмента качества. Но, как правило, он не может прийти к начальнику цеха и сказать: «Так, нам нужно поменять процесс вот здесь и здесь». За изменения должны отвечать инженеры, технологи - те, кто понимает, как можно изменить технологические процессы. А чтобы система работала, ее должна поддерживать вся команда и в обязательном порядке - руководство!
— А если такой поддержки не будет, что случится? Все развалится?
Да. У нас был такой случай. В своё время мы запускали школу Денниса Хопса. Было четыре предприятия, с которыми мы плотно работали полгода. Все сделали прекрасно, и мы это видели своими глазами. На одно из предприятий я пришел спустя 15 лет. И увидел, что от внедренной системы не осталось ничего. На вопрос «что случилось», один из специалистов рассказал: «У нас возникла проблема - отсутствие комплектующих». В тот момент ИТР не проявил настойчивость в решении проблемы, Руководство на предприятии поменялось и некому было удержать выстроенную систему, все развалилось. Поэтому важно, чтобы над внедрением системы работала группа не просто ответственных, но и заинтересованных людей при поддержке руководства. Система - это люди которые в ней работают и от того как они ее поддерживают и развивают, зависит ее долголетие и успешность.
— Вы сказали: «Система - это люди, которые в ней работают». А что, если в коллективе есть те, кто не хочет её поддерживать? Как вы находите подход к таким людям?
— На одном из моих проектов был интересный эффект. Создали рабочую группу, на уровне топов, бригадира, мастера: все отлично, начали внедрять, все взлетело. А потом - ступор: рабочие отказываются менять процесс, постоянно говорят: «Это все ерунда». Случайно, во время обсуждения одного из субинструментов я понял, что в коллективе есть внегласный лидер - обыкновенный сварщик, который категорически против всего, что мы предлагаем. Три индивидуальных встречи с ним - и он становится лидером изменений, он уже сам всем объясняет, почему это нужно. У него в голове сформировалась другая картинка. И дальше все пошло как по рельсам: все внедрили, все заработало.
— И случился «вау-эффект»?
— Перестроить систему невозможно за один день: это долгий и пошаговый процесс, здесь не будет единовременного «вау-эффекта» и сложностей будет много. Нужно быть готовыми их решать.
Потому, повторюсь, так важно, чтобы роль двигателя изменений взял на себя руководитель предприятия - у него есть для этого полномочия.
— Сейчас вы с командой проводите исследование, как белорусские предприятия внедряют бережливое производство. Чего ждать по его результатам?
— Мы хотим создать сообщество лидеров, которые смогут помогать внедрять определенные инструменты другим предприятиям. Сейчас уже есть предприятия, которые внедрили что-то у себя и могут помогать другим или уже помогают. Например, «Завод шампанских вин» проводит промышленный туризм по внедрению бережливого производства. Они внедряют бережливое производство уже семь лет, у них прекрасный опыт и они им делятся.
— Как вы видите это сообщество: это площадка для обмена опытом между предприятиями или это группа экспертов?
— Эти процессы не исключают друг друга. Мы работаем над созданием сообщества, но многие предприятия прибегают к помощи экспертов: это проще, быстрее и эффективнее. На одном из предприятий мы делали редизайн цеха. Мы закончили проект, получили эффект: производительность выросла, запасы сократились. Они, увидев результат, продолжили уже сами: сейчас у них уже три площадки, на которых они внедряют эти методы уже самостоятельно. Так что помощь экспертов может стать хорошим толчком для изменений. Также думаем о том, чтобы создать школу lean-лидеров, в которой будем готовить таких экспертов.
— Вы 20 лет занимаетесь бережливым производством, реализовали более 40 проектов. Но судя по нашему разговору, это непростой труд. Как вам удалось не выгореть, не потерять интерес?
— Когда ты начинаешь заниматься бережливым производством, ты уже не можешь остановиться. У меня были периоды, когда я уходил из консалтинга и работал в компаниях на других позициях, с другим функционалом. Но на этих рабочих местах я все равно внедрял бережливое производство. Потому что ты уже мыслишь иначе, ты все равно уже «бережливец»: видишь потери везде. Это касается и работы, и личной жизни.
— Как считаете, какой эффект нам стоит ждать от внедрения государственного стандарта СТБ 2672‑2025?
— Когда я узнал, что у нас разрабатывается стандарт, меня это просто потрясло. Идея шикарная! И когда мне предложили поучаствовать в его разработке, я с огромным удовольствием включился в эту работу. Если наши предприятия внедрят бережливое производство и начнут мыслить в этой парадигме, мы можем страну изменить - начать работать в разы эффективнее!